一例一休的爭議尚未結束、各方資源代表也還在角力，最終的期待是政府政策可以有部分修正，但是企業內的人員流動或人力資源策略計畫，並不會因此稍做停歇。為什麼呢？因為「人才不會等待、不需要施捨」，無論外在環境如何，企業都得針對內外部的因素變化，提出相對應的人力資源策略措施。

「論功行賞」與「論資排輩」，由企業文化決定

過往在年功俸時代，幾乎人人每年都有調薪的機會，但當「績效表現」成為人力資源主要衡量指標後，「論功行賞」漸漸成為主流。究竟該用哪一種方式才是公司的最佳方式呢？其實由企業文化的底蘊牽連著，如之前所說，企業的調薪因素主要為獲利能力，也包括物價指數，因此若能將兩者結合，將調薪分成兩個部分：

一來，依據前年CPI指數，進行物價指數調薪，這部分的對象擴及全體員工，因為依據每人的薪資固定調整幅度，因此有了論資排輩的概念，當然也有企業是採全體員工固定金額的調整金額，如中華電信2015年每人調薪1,500元就是例子。
 

二來，依據員工的績效表現及未來潛能及薪資水準，進行績效調薪，表現越佳、未來潛力越高，調薪幅度就相對較大。倘若有新進員工，薪資水準較低，潛力高，依據功績調薪原則（Merit Pay），就能獲得相對較高的調薪幅度，拉近與其他員工的薪資距離。

一年該調幾次？何時可以調整？

依據正式與非正式的調查，2/3企業會有固定調薪月份（1、4、7月份），另外1/3會依企業營運及人員狀況，有機動的調薪時程。為什麼大多數企業有固定的調薪月份呢？其實有兩層管理意涵：
 

第一層：年度的留才時程計畫，依績效評核結果，發放年度獎金，當然結果有滿意、也有滿腹委屈的，因此年後的離動潮，企業會以年度晉升和調薪，彌補績效評核制度上的缺失，有薪資和職位的調整機制，可以平衡獎金發放的滿意度。
 

第二層：員工穩定感的追求，固定調薪對員工來說代表公司營運的穩定，也代表企業營運能力優於外在環境的衝擊，對於人事的穩定起著相當大的作用。

 

調薪的目的就是留住人才

不管是論功行賞還是論資排輩，企業調薪的目的都是為了能夠留住人才，但人才絕對不是只有過往績效表現的同仁，更包括企業內隱形的人才，因此一昧用功績薪的方式調整，傷害的力道不見得亞於齊頭式調薪，倘若能夠就此兩種制度彈性混合運用，調薪留才的效果才能真正發揮。



文/ 廖健智