「賞不逾時，罰不遷列」主要在說明賞罰要即時，才能達到激勵和警惕效果。但囿於組織內部的運作程序，實質的賞罰常在季度或年度結束才發生，事過境也遷，效果經常不如預期。

目標績效、文化和機制
 

激勵內容考量有兩個主要的元素，包括目標／績效、企業文化／機制內容，簡要說明如下：
 

目標／績效：激勵的由來，有目標的期望值當做背景，這樣的預期行為和公司的文化、績效提升有直接關聯。例如，公司倡導「持續改善」，相對應就有「提案改善」這樣的制度，然後設定個人或部門提案件數，期許能達到最終改善目的。目標結算後，依據結果，例如給予獎金或在績效考核總和上進行加計。

企業文化和機制：激勵的型態牽扯著企業根深蒂固的文化內涵，但隨著外在環境的競爭節奏變快，相對應在員工管理上，也必須有更多彈性。例如，有些企業固定一年只發一次的獎勵金（有讓大家好過年的概念），即便同仁有重大功績，也都在年底一起結算。在人員流動較低的年代或許可行，現今環境，敏捷世代，獎勵時間點要「即時」。同時，世代差異，在員工激勵內容的設計上，可以採用多軌方式進行，吸引員工更高的投入度。

劉邦齋戒沐浴，登壇拜韓信為大將軍
 

劉邦在拜韓信為將軍時，蕭何告誡需要慎重，給予對方備受禮遇的尊榮感，因此有了「登壇拜大將軍」的歷史美譽。相對於項羽，如韓信所說：「人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予」，針對有功將士，印都已刻好，還在手中把玩，甚至毀損還不忍給予他人。這樣的氣度、這樣的企業文化，哪能有人才的容身之處，領導者唯有珍惜人才的大氣度，組織才能吸引優秀人才共同拚戰事業。

不要恩賜，要論功過賞罰
 

設立清楚的目標和獎罰規則之後，在運作上需要有三點原則：

1. 言出必行：曾經處理一個企業個案，為了留住人才，經營者提出績效獎勵金的措施，後來卻以制度設計公平等理由塘塞，最後取消定期獎勵金的發放。「言出，不必行」對於領導者的威信，無疑是一大損傷。
    
2. 即時：商鞅變法中，為了推動新法令，設計「徙木10金」，開始大家不當真，後來更改為50金，就有人半信半疑扛起木頭，商鞅不只做到承諾的50金，而且還當場給予。對於後續的法令推行，有了強大的信任基礎。
    
3. 和個人期待建立關聯：獎懲的內容，其實最好個人的滿足點有關，有的人期待物質性的獎酬、有的人期待個人價值受到尊重，因此激勵的形式不應有固定類型，如果能夠和個人期待緊緊扣連，這樣能發揮的效果會遠大於預期。有些時候，一句「幹得好」帶來的激勵效果，或許會比一個月後匯入帳戶的獎金來得更有激勵效果。

該給，就要給，該罰，就要罰，這才是激勵的不變法則！

作者 -  廖健智
 

   羞辱式領導，是最差的管理方式，沒有之一​

   不要對部屬說 : 這是你的問題​

   沒有傾聽員工聲音的會議不叫溝通