剛結束2018一年，許多人資朋友大概都陷入績效考核的複雜程序中，尤其在台灣企業有年終獎金的習慣下，年度的績效考核通常影響了獎金分配，也影響次年度的升遷評比，怎麼做似乎都很不容易。坊間有很多的績效考核理論，人資部門在選擇方式上除了需要考量制度的合理性外，也需要考量自己公司屬性是否適合。而績效考核最常被討論的或說是被質疑的就是「客觀」與「公平性」的問題，但就我個人在多年來不同公司執行績效考核的經驗來說，這實在是「很難達成的」。

今年度在公司內部的討論與修正下，我嘗試了一個方法，首先將全公司的考核類型拆開，除了區分製造直接人員、生產支援人員以及間接後勤人員以外，又在這幾個分類中劃分出非主管與主管的差別。然後依照這幾個分類去設定評核的基準，例如製造直接人員的成績數據來自產量、品質、效率、出勤等等，再依據這些分數設計「比例」來加權分數，最終得到一個比較「趨近」於客觀的分數。而間接單位或是主管職的參數就又不同了，我們可能看重部門KPI指標或是個人職務指標來計算分數，並且調整不同的加權比例來計算，以求能得到較為客觀的結果。

不過這個制度設計有個先決條件是基礎數據可以被即時性的取得，例如前面所提的「產能」、「效率」等等，最好能在IT部門的支援下自動的自製造現場系統擷取，然後成為考核的基礎底稿，人資單位才有辦法往下執行。但相同道理，越往間接單位走，或是往主管職能走，這些基礎數據就會越薄弱，考核客觀性就會更困難，因為他已經不是單一個人能呈現的分數了。基於以上這些現象，越偏向直接現場人員的考核可以達到「月」考核的密度，用來和生產獎金或是績效獎金連結，這裡的爭議通常也最少。而間接或是主管職的考核，最多能推到「季」的密度就已經很不容易了，因為這裡的主觀因素大增，而且與中長期專案執行有關。