想要提升企業人才水準，招募時你可以試著這樣問
動腦時間：招募總是讓HR們頭大，然而你知道全球知名企業亞馬遜(Amazon) 創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)在創業初期時，可是親自參與每一場新人面試，確保能招到正確的人。
不過，隨著企業規模越來越大，亞馬遜要如何持續維持、提高標準，真正把守好招募這道關卡呢？
▲亞馬遜(Amazon) 能成為現今全球數一數二的電子商務平台，與他是現在企業管理的楷模絕對脫不了關係。圖片來源：freepik，CC Licensed。
文／瑞姆．夏藍（Ram Charan）、楊懿梅
如何招到正確的人？
定義出什麼樣的人是正確的人，那麼如何系統性地招募到這樣的人呢？
- 誰做表率：貝佐斯自己用的是什麼方法？
貝佐斯對招人始終堅持極高標準，即便是亞馬遜還在草創階段，他也沒有因為公司規模還小而降低要求。
據一九九九年《連線》（Wired）雜誌報導，亞馬遜早期員工尼可拉斯．洛夫喬伊（Nicholas Lovejoy）說，貝佐斯在招募方面，「非常吹毛求疵」。在一九九八年第二封致股東信中，貝佐斯再次談到人才招募。他說：如果沒有非凡的人，在網路產業肯定做不出什麼像樣的成績。要想找到非凡的人，在招募時必須問自己三個問題：
一、你欽佩這個人嗎？
二、這個人的加入，能提升整體效能嗎？
三、這個人在哪方面有過人之處，取得過哪些非凡成就？
前兩項的要求就已然非常高了（想想能讓貝佐斯欽佩的人得達到什麼成就），為什麼還要加上第三條？因為貝佐斯認為凡是在某個方面取得過非凡成就的人，肯定對自己有過極高的要求，對「極致」有過不懈的追求，而且肯定克服過常人難以克服的困難。
即便是做工程師，也要做到非凡。成為能力最強的，絕不是他們的目標；他們的目標是要比能力最強的人還強，而且還要高出至少一個量級。這才是他們追求的境界，也才是貝佐斯要的人。
亞馬遜早期招募的每位員工，貝佐斯都會親自面試。面試結束後，他還會拉著所有面試官同事開會討論，細緻地拷問每位面試官的觀察、評價、判斷及背後的依據是什麼。大家討論時，他甚至會在白板上用非常詳細的圖表深入分析每位面試者。只要發現同仁心中還有些許疑慮，貝佐斯就會果斷拒絕。
貝佐斯不僅始終堅持招募要有極高標準，而且還強調招募標準應當持續提高。他常說，每位新人的加入，都要能夠提高組織的整體效能。所謂水漲船高，標準高了，新人水準才會高；加入的人水準高了，組織整體的人才水準才能更高。
- 誰來把關：如何堅持對人的極高標準？
隨著公司規模的快速擴大，貝佐斯顯然無法親自面試每位新人。那麼怎樣才能堅持極高標準，持續提高標準，真正把守好招募這道關卡呢？
亞馬遜的方法非常特別，它選拔了一批「抬桿者」（Bar Raiser）。這些抬桿者要像貝佐斯當年那樣，不僅參與面試，面試結束後，還要帶領每位面試官深入討論、細緻分析，做出正確的決策。
如何選出抬桿者呢？有三條標準：第一，在識人方面眼光敏銳，的確有過人之處；第二，不會因為業務壓力而降低標準，相反還會持續提升標準；第三，也是最重要的一條，就是他們自己就是內心強大、極具捨我其誰精神的建造者，真正堅信並親身踐行亞馬遜的組織文化及領導力原則。
在亞馬遜，能被選為抬桿者，毋庸置疑是莫大的光榮。在每次的面試過程中，都會有一位抬桿者參加。為了保證獨立性，抬桿者通常會來自其他部門。
- 抬桿者的職責是什麼呢？他要做的三項工作如下：
一是面試。抬桿者在面試過程中，應根據亞馬遜的領導力原則，評估、判斷此人是否適合亞馬遜，在公司是否有長遠的發展前途，是否能提升組織整體效能。
二是決策。抬桿者在所有面試結束後，要像貝佐斯當年那樣，與每一位面試官進行溝通，聽聽他們的觀察、評價與判斷，看看他們對此人有什麼疑慮，然後在綜合所有人意見的基礎上，做出錄用與否的決策。
三是回饋指導。招聘決策完成，抬桿者的工作還沒結束。他們還必須對每位面試官提出回饋意見與建議指導，幫助他們持續提高招募水準。而且這樣的回饋指導，還得是書面的。
由此可見，抬桿者不僅責任重大，而且工作量也相當大。
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本文內容出自《顛覆致勝：貝佐斯的「第一天」創業信仰，打造稱霸全世界的Amazon帝國》，由 遠流出版 授權轉載。
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