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　　國外經濟學家認為，西方工業化是「三分靠技術，七分靠管理」，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力。我們的企業經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑑和創新。

　　一、「抽屜式」管理

　　在現代管理中，它也叫做「職務分析」。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視「抽屜式」管理和職位分類，並且都在「抽屜式」管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年採用「抽屜式」管理的企業為50%.在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行「抽屜式」管理。

　　「抽屜式」管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜裡，都有一個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

　　企業進行「抽屜式」管理有如下五個步驟：

　　第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組;

　　第二步，正確處理企業內部集權與分權關係;

　　第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限範圍;

　　第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求準則;

　　第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

　　二、「危機式」管理

　　在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行「危機式」生產管理，掀起了一股「末日管理」的浪潮。

　　美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉。偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽 改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

　　三、「一分鐘」管理

　　目前，西方許多企業紛紛採用「一分鐘」管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。

　　所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干，如何去幹，並且據此定期檢查自己的工作。

　　一分鐘讚美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以讚美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。

　　一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。

　　「一分鐘」管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標;一分鐘讚美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。

　　在日本和韓國企業裡，過去一直採用以工作年限作為晉陞職員級別和提高工資標準的「年功制度」，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，「年功制度」已不能滿足職員的晉陞慾望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的「破格式」的新人事制度，收到了明顯成效。

　　世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的「強人」機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

　　五、「和攏式」管理

　　「和攏」表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮鬥，促使不同的管理相互融洽借鑑。

　　它的具體特點是：

(1)     既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「和攏式」管理中的一句響亮口號。

(2)     自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

(3)     波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。

(4)     相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

(5)     個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。

(6)     韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

　　六、「走動式」管理

　　這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，瞭解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：

(1)     主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫採用「身先士卒」的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有「電器業搖籃」的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和 企業，與員工一起吃飯，閒話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。

(2)     投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

(3)     看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

(4)     現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了!

(5)     「得人心者昌」。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，瞭解實情，多聽一些「不對」，而不是只聽「好」的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員 工的支持和努力，自然就會昌盛。

　　美國麥當勞快餐店創始人雷。克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室裡，大部分時間都用在「走動式」管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽菸和閒聊上。於是克羅克想出一個「奇招」，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番「苦心」，紛紛走出辦公室，開展「走動式」管理，及時瞭解