在協助企業轉型和變革的過程中，時常要處理三個極度曖昧、卻又是CEO極度關注的管理名詞「領導力、團隊效能、執行力」。而這些問題，往往與人資部脫離不了關係。

在前線作戰的業務單位主管，常常這麼說：
- 麻煩顧問教教人資部！他們乖乖做好行政工作還有些價值，但實際上他們根本不清楚自己在餵養公司什麼東西，那些規則和課程根本是在添亂，更麻煩的是，他們還堅信自己很專業、是管理專家。

- 公司（潛台詞指著人資部）常頒定一些表格、一堆流程，然後就以為這樣就能把人管好、把團隊效能與執行力提高？但結果只是限制了我們的衝勁與創意。
 

來自人力資源部：
- 人力資源不僅僅是人資部的事，業務單位也應該參與進來。

- 我們是專家，定期與海內外專業的人資團體交流，掌握著世界上最佳的管理實務，會急切地想轉變公司也是正常的。

- 公司本能就是重業務、不重視管理，我們的價值就是努力推銷正確的管理知識，過程中遇到抗拒是難免的。
 

請注意！當「客戶為中心」與「傳說中的專業」衝突時！

「支援部門最喜歡的『娛樂』之一，就是坐在他們的專業象牙塔裡，為直線單位制定『需求』，然後針對這些『需求』設計各種解決方案。」美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）如是說。

亦即，當人資專業凌駕於業務部門的需求之上， 等於業務單位不買單、感受不到人資專業任何好處，那個所謂的「專業」就不是專業，而僅僅是孤芳自賞、與現實脫節。

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）有一個著名的「三個石匠」故事。一個人在工地看到三個石匠，問他們在做什麼。第一個石匠說：「我在討生活。」第二個石匠說：「我努力成為全國最好的石匠。」第三個石匠目光炯炯的說：「我在建造一座大教堂。」

第一個石匠是每個企業都需要的，至少他安份守己的做著該做的事（不管他心裡怎麼想）；第三個石匠有大局觀、目標明確、與企業經營同步，不被工作（專業）本身捆住。

最讓人擔憂的是第二個石匠，自以為專業，這類人最可能劍走偏鋒、走火入魔。你要追求「傳說中的專業」，還是「以客戶為原點的專業」？
 

Know-How弄好管理的訣竅

總結自CEO們的心聲－給不想被汰換掉的人資從業者基本須知：
- 你很重要，但你不是戲的主角，不要越俎代庖，人力資源管理是經理人的責任，你要做出成績，只能間接地、通過影響來達成。

• 你的工作有沒有價值、是不是專業，是由接受者決定，不是你（提供者）。

• 請拋棄你的「專業」，因為你越是堅持專業，恐怕越難交付價值。切記：目標不變、但方法必須萬變。

• 請走出你的辦公室，走到業務單位之中，認真問、用心聽。

美國曾有個研究：「大約1/4的大企業，沒有任何HR工作經驗的管理者被直接任命為HR高階主管或CHO，這些企業會這麼做，是因為認為這些人會使公司的人力資源管理活動變得更加策略性」。

不管學術研究如何，實務上，這已是個相當普遍的現象，就彷彿是CEO的宣告：「你們人力資源部門再亂搞沒關係，我至少安了一個有商業敏感度、貼近經營現實的人做人資高階主管，這樣，你們總不致於走偏了吧！」

為此，站在所謂的「專業」角度，給人力資源的「專家」們一個建議：「請不要給『山頂洞人』手電筒！請從業務單位的生活、他的環境、他的需求出發，先教會他生火、做火把，可以照明兼取暖就很足夠，一步步陪著他演化，不要給他手電筒，很難教，摔壞了、燈泡壞了、電池沒電了，發生一次他就沒信心了，你再專業、引進再多最佳管理實務又如何？」



原文刊載於《經理人》
 

文/ 圭大的管理Know-How
原文連結：https://goo.gl/cT7mWX