當企業談 AI，話題往往集中在「要導入哪套工具」「能省多少人力」。但中華人事主管協會 執行長 林由敏表示：「愈來愈多跡象顯示，AI 真正帶來的衝擊，不在工具本身，而在它悄悄改寫了企業『選什麼人、怎麼帶人、用什麼制度留人』的整套邏輯，因為工具可以採購，制度與人才卻需要時間重建。」對第一線的人資而言，這場改寫最先落在三件天天在做的事上——選才、招募與培訓。

選才：標準正在從「硬技能」轉向「軟實力」

過去履歷上最吃香的，是一項項具體的硬技能。但當工具不斷更新、硬技能的「保鮮期」愈來愈短，企業選才的標準正在位移。根據近期多位國際企業人資主管的觀察，AI 時代真正受重視的，是四種難以被取代的能力：

第一，好奇心與持續學習。工具年年換，唯有願意持續學的人跟得上；學習本身，已成為建立其他能力的基礎。

第二，適應力與韌性。能在變動中快速上手新工具、站穩腳步的人，比「現在就會某項技術」的人更有價值。

第三，批判性思考與判斷力。當 AI 能大量產出內容，關鍵變成能不能判斷資料對不對、產出可不可信，並為成果負責。沃爾瑪（Walmart）人資長便指出，許多傳統入門工作因 AI 消失，雇主反而更看重應徵者的批判思考與判斷力。

第四，AI 素養。懂得 AI 擅長與不擅長什麼、看得出風險、也敢質疑它的答案——這種素養，正成為繼數位素養之後的新基本門檻。安永（EY）人資主管稱之為「AI 責任」：員工要能評估 AI 的輸入與輸出品質，而不是照單全收。

對人資來說，這代表選才的提問方式也得跟著改。與其只問「你會哪些工具」，更該問的是：遇到沒用過的新工具會怎麼學、如何判斷一份 AI 產出的報告可不可信。選才的重心，正從「會不會一項技能」，移向「有沒有持續學習與判斷的能力」。

招募：AI 成為人資的助手，但判斷權仍在人

AI 不只改變「選什麼人」，也改變了「怎麼找到人」。履歷初篩、職缺文案撰寫、面談排程、求職者問答，這些過去吃掉人資大量時間的重複性工作，愈來愈多能交給 AI 協助完成，讓人資把心力放回真正需要判斷的環節——與人的對話、文化契合度的評估、關鍵人選的經營。

但這裡有一個不能交出去的界線：判斷權仍在人手上。AI 可以快速篩出符合條件的履歷，卻也可能複製既有的偏誤、漏掉非典型但有潛力的人選。人資要做的，不是全盤信任演算法的排序，而是懂得質疑它、校正它——這正好呼應了前面說的「AI 素養」與「判斷力」。換句話說，人資自己，就是最需要具備這些能力的人。

培訓：從「教技能」轉向「養能力」

選才標準變了，育才的方向自然也得跟著轉。

過去的教育訓練，重心多半放在教會員工某項具體技能；但在工具快速汰換的今天，今年教的操作，明年可能就過時。因此培訓的重點，正從「教一項技能」轉向「養一種能力」——培養員工的學習力、判斷力與 AI 素養，讓他們有能力自己跟上不斷更新的工具。

同時，AI 本身也成了培訓的得力工具。個人化的學習路徑、隨時可問的 AI 教練、依職能缺口自動推薦課程，都讓訓練更貼近每個人的需要。人資的角色，也從「安排課程的人」，逐漸轉為「設計學習環境、幫員工建立持續成長習慣的人」。

職務會變，人資的因應要更早

把這些線索放在一起，一個更大的轉變浮現了：有了 AI，職缺與職務本身正在重組。基層重複性的工作逐漸被 AI 接手，部分傳統入門職缺減少，取而代之的，是需要人機協作、需要判斷與整合的新型態職務。
對人資而言，因應之道不是等職缺消失了才被動補人，而是及早動手：重新檢視各職位的工作內容，釐清哪些該交給 AI、哪些要留給人，據此改寫職務說明書（JD）與能力需求；調整招募與培訓的標準，讓它們對準新的能力定義；也要重新思考考核與獎酬——當產出是人機協作的結果，衡量的標準該如何設計，才公平、也才能激勵對的行為。

AI 帶來的不是單純的「人被取代」，而是「工作被改寫」。在這場改寫中，能勝出的企業，往往不是最早買工具的那一家，而是人資最早想清楚「選才、招募與培訓要怎麼跟上」的那一家。

熱門課程推薦：
【線上 online】生成式AI人力資源實務應用管理師認證班
【線上 online】AI大數據人力資源管理師認證班
【線上 online】人力資源數據分析管理師認證班

文／圖 中華人事主管協會 執行長 林由敏

精選HR職缺

人事／人力資源主管　人事／人力資源專員　人事助理