這是另外一位朋友的問題，詢問到「很想要改革公司績效評量的制度，卻不知道從哪裡著手？」其實這一類的問題通常很難回答的理由是因為線索太少，我的意思是，這些問題往往都必須要進一步了解公司現在所面臨的問題之後，才有可能找出一個比較實際且可行的解決方案。不過我還是試圖從我個人的經驗，提出一些我個人粗淺的看法，希望可以協助有類似的問題的朋友，作更進一步的思考。


　　從那位朋友的上下文，我假設他任職於一家稍具規模、可能是start-up的公司，員工人數達到一定的程度，於是公司打算導入一個比較系統化的績效評量制度；或者是公司正在轉型到一個新的階段，感覺到過去原有的績效管理方式不足以面對未來的挑戰，所以HR或是公司高層打算改革績效評量的制度；也有可能是公司目前的績效評量作業不夠公開透明而招致很多批評；或者是公司試圖推動組織變革，希望建立新的績效評量和獎酬制度以鼓勵不同的行為...


　　但是無論如何，我們應該先回到績效評量的本質，那就是績效評量究竟在解決什麼問題？


　　打考績一直是人力資源工作的重頭戲之一，我過去服務的公司幾乎都是一年打二次考績，考績結果和年終獎金以及調薪都有關係，所以每年到了七月和一月，HR就忙得不可開交，然後各部門主管也是一樣，必須填一大堆表單、然後面談一大堆部屬，可是大部分的工作重點，都在「我到底可以領到多少年終獎金？」以後就畫下句點，即使所有的HR都會告訴你說打考績是為了改善績效也一樣。只有一家例外。


　　我曾經有機會任職於國內某家重量級的服務業，轄下員工有數千人，這家公司明文要求各部門舉行每個月的部門會議，部門會議中，每一位同仁必須針對上個月自己的工作績效，將每一項績效績效指標提出具體量化的數字成績，然後進行簡報 ( 對，製作Powerpoint的那種正式簡報 ) ，然後主管必須當場給予績效回饋；至於年度績效評量？對不起，沒有這種制度，因為集團總裁認為績效回饋這種工作每個月都要進行，至於年終獎金的分配，說真的，部門主管應該有責任也有能力分辨誰是優秀的員工而誰不是，所以年終獎金的分配一律是top-down進行分配，總裁會主觀決定每一個事業群應該領多少獎金、事業群總經理決定每一個處可以領多少獎金，處長再決定每一個部門領多少...而這也就是我提到很多次的：如果我們進行績效評量的目的是為了分配年終獎金，其實大部份部門主管都知道部門內誰的考績好而誰的考績不好，所以大費周章的進行績效評量，其實是為了程序正義；而，為了程序正義必須勞師動眾，到底值不值得？我不是說一定不值得，因為對很多知識工作者來說，獎酬分配的公平認知是影響到組織承諾的重要因素，但是公司應該要思考，公司必須要付出多大的代價去換取這個組織承諾？


　　總之，當我在思考績效評量能不能解決組織的問題的時候，我的第一個問題其實很嚇人，但是我會先問：你的公司真的需要績效評量制度嗎？我不是在開玩笑，我待過一家公司，那家公司一開始的規模很小，在年底分配年終獎金的方式是「兩兩比較法」，公司大約五六位部門主管一起在會議室裡，每一個部門把績效最好的員工提出來，先由主管說明為什麼認為他最好，然後兩兩投票比出順序 ( 認為A員工比較優秀的主管請舉手？認為B員工比較優秀的請舉手... ) ，最後排出全公司的績效優劣順序，然後決定獎金。此舉完全沒有制度化的績效評量系統，但是沒有人會質疑獎酬的分配是黑箱作業。


　　然後接下來的問題才會是，HR認為現行的績效評量制度需要改革，是績效管理的目標改變了、評量的標準不對、績效評量的技術有瑕疵，還是與獎酬制度的連結或其他配套措施出了問題？


　　績效管理的目標改變，是我可以想到績效評量需要變革的最主要理由。很多公司導入360度評量，是為了引進新的管理職能訓練；或者改變績效評量的指標，是因為公司的核心能力的改變；也有公司推動新的績效評量是為了配合新的薪資結構或獎酬制度，總而言之，公司對於績優員工的定義有所不同，也許就需要進行績效評量的變革。所以萬一，公司進行了大規模的績效評量制度的變革，但是績效結果完全不變，表現優秀的員工和不優秀的員工其實並沒有太多的不同，那我會強烈地懷疑公司進行績效評量變革，是一個錯誤的決定。


　　第二種可能性，是評量的方法出了問題。很多公司會導入360度評量，沒那麼複雜的公司或許會有跨部門的評量，有一些公司會有MBO ( 目標管理，年初的時候先設定年度目標，到了年底的時候再檢核這些目標的達成情形 ) 的評量方式，有些公司會有職能或行為的衡量 ( 例如說觀察部屬是否在工作中展現出客戶導向的行為之類的 ) 還有公司會把缺席或遲到早退率納入計分...當然，更多公司混合上述不同的評量工具，比方說60%採用MBO、20%採用行為或特質評量 ( 主觀或客觀評量受評量員工的團隊精神、客戶導向...等指標 ) 、20%採用跨部門交叉評量，構成一個屬於該公司的績效評量表格。可是，這些評量指標到底是怎麼來的？我的問題是，你如果有機會多比較不同幾家公司的績效評量表單，你就會發現真是天下文章一大抄，我也偶爾會被人家問到「可不可以提供貴公司的績效評量表單來作參考？」只是我的看法是，每一家公司的核心競爭力都不一樣，所以不應該用一樣的表單來衡量績效的好壞。
　　

        我待過一家高科技公司，這家公司以員工的研發創意當作最重要的核心競爭力，可是卻把員工出缺勤當作考績的一部分，約佔10%，然後人力資源主管自己也承認其實就是公司免費送10分給員工，這不是很奇怪的事情嗎？公司把不重要的行為標準放在績效管理裡面，讓員工無法把注意力放在那些真正重要的事情上。所以從公司的核心競爭力出發，是重新檢討績效評量制度的關鍵之一，人力資源工作者必須檢視公司的核心競爭力，找出究竟哪一些職能是公司所需要的，然後才來設計績效評量表單，這樣你才能確定公司所鼓勵的行為或職能可以真正幫助公司提升組織績效。


　　接下來可能是因為技術上的瑕疵，我的意思是，績效管理沒有問題、績效評量制度也沒有太大的問題，但是無法真正作到賞善罰惡。比方說公司的主管在進行績效評量時的技術並不純熟，所以績效評量的標準寬嚴不一；或是公司的主管不願意當好人或壞人，把所有的員工都被評為中間績效的等級...或者是比較複雜的技術問題，比方說團隊合作是公司看重的行為，而且公司也把這一點拿來當作績效管理的衡量項目，可是卻缺乏有效且標準化的衡量工具，當你有ABC三位員工，而且你也知道A的團隊合作行為優於B、而B優於C，可是你仍然很難作出A:5分、B:4分、C:3分的評量 ( 因為有可能是4分、3分和1分 ) ；更糟的是甲部門的4分和乙部門的4分幾乎沒有比較的基準。


　　基本上我把這種狀況列為技術問題，提供一些績效評量或績效面談的訓練或是引進強迫分配的制度就可以解決。不過我認為人力資源從業人員必須要有清晰的邏輯思考能力，比方說強迫分配不會解決所有的問題，反而會製造新的問題，最簡單的例子是，假設考績得A的員工得到3個月年終獎金，考績得B的員工得到2個月年終獎金...因為常態分配的關係，後者的人數會比前者多很多，所以考績得B的第一名和考績得A的最後一名其實績效相差很少，可是領到的年終獎金反而差距很大；反觀考績得B的第一名和同樣得到績效B等的最後一名績效差距很大，領到的年終獎金卻沒有差異，人力資源從業人員永遠會面臨員工對這些做法的質疑，所以不能永遠死守著書本上的最佳實務。
　　

　　最後一個還是配套措施的問題。我聽過有人抱怨說：「My performance is excellent, but the bonus is like a shit!」，這就是人力資源的配套措施的問題，打完考績了，表現好的員工可以得到多少獎金？這個獎勵的激勵性足夠嗎？表現不好的人會怎麼樣？公司有績效改善計畫或資遣bottom 5%的做法嗎？我記得上一篇文章我們談到教育訓練跟考績結合 ( 員工的受訓成績會反映在考績成績上 ) 的問題，現在反過來我要問考績會跟教育訓練結合 ( 教育訓練計畫會針對績效不佳的員工進行規劃 ) 嗎？績效管理不是打完考績就算了，相反的，績效管理往往在打完考績才剛開始。


　　績效管理談的是「你獎勵什麼就得到什麼」，比方說當員工出現客戶導向的行為會幫助他得到較佳的考績成績並且影響到獎酬，員工將會反覆出現類似受到獎勵的行為。概念上就跟巴夫洛夫一樣簡單，作得好卻不容易。還是那句老話：我的經驗只是我的個人經驗，身為人力資源工作者，你必須要你的信念，並且試著從你的信念去發展最適合你的公司的人力資源措施。

文/ 萬惡的人力資源主管

來源/ 萬惡的人力資源主管部落格​