STAR原則通常會在進行行為事例面談時使用，透過詢問情境(Situation)、任務(Task)、行動(Action)、結果(Result)等訊息來了解求職者知識、經驗、技能等狀況。而在職能發展中，也可透過STAR的描述來判斷一個人是否具備特定職能。在一些已經導入職能系統的公司，通常會將職能發展作為期末績效評核的一部分，或是將具備特定職能作為關鍵人才的規格之一。因此，如果能在日常工作中就將行為事例紀錄下來，到了年底進行評核時，才不至於全憑印象描述，或根本不知道從何說起的窘況發生。

除了自己要做好日常紀錄外，如能定期與主管討論，取得主管回饋，除了讓主管知道目前業務進行的狀況外，也能透過主管回饋即時調整方向，或是調整目標，以避免到了期末才發現期初設定的目標和現實狀況天差地別又木已成舟無法挽回的悲劇發生。

期末的評核

如果在期初的目標設定能確實針對影響績效的關鍵指標設定衡量標準，在執行業務的過程中又能確實做好紀錄，並定期與主管進行討論、取得主管回饋，到了期末要進行績效評核時，應該就不會是太困難的事情。
 

期末的績效評核可以分為自評與他評兩個階段。自評顧名思義就是將自己期初所設定的目標與期末的成果進行檢視。有關工作成果的部分自然是一翻兩瞪眼，依照事實說話，至於職能展現的部分，就得靠平日的紀錄來協助，若是平時沒有做好紀錄，這時候就會為了如何證明而苦惱。
 

他評的部分原則上會以主管為主，但依照評核方式的不同，有時也會加入同儕、部屬甚至客戶的評核，也就是常聽到的360度評核，不過在這裡僅單純討論主管評核的狀況。

一般來說，在主管進行績效評核前，需要和部屬針對年度的工作成果進行討論，除了作為評核的參考外，也可藉此了解部屬需要什麼樣的支援與資源。而就像前面所提到的，如果平時就有給予回饋的習慣，在期末進行的績效討論，也就只是針對結果的認定達成共識而已。

KPI的制度設計是將組織目標拆解後層層下展至個人目標後所進行的評核方式，因此個人的目標勢必會承接一部分上級主管的目標，否則就只是為了設定目標的動作而設定，無法達到KPI中的關鍵(Key)。同時，目標的設定也必須是在和主管達成共識的情況下才算數，在業務執行的過程中也必須經常與主管尋求回饋，好讓自己能確定走在正確的軌道上，進而達到最好的績效表現。

本文由 職場觀落陰 授權轉載，原文出處，職場觀落陰粉專。

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