動腦時間：公開透明是現代社會不斷追求的事情，企業也不例外。研究顯示，相較於保密到家的目標，公開的模式更有可能達成！

因此，主打從新進員工到董事長都要公開工作目標的 OKR 制度廣受不少企業喜愛。OKR 的公開制度不僅能避免人力重複的情形，還有機會產出更多的創意。

▲最強大的 OKR 通常不是出自「長」字輩領導階層，而是除此之外的員工洞見。圖片來源：freepik，CC Licensed。

文／John Doerr；譯／許瑞宋

由下而上傳遞能量

好在，我們可以選擇其他做法。正因為 OKR 是公開透明的，不必依樣畫葫蘆層層下達。如果有利於公司的大目標，也可以跳過多個階層。不必逐層下達，由執行長傳給副總裁，再傳給董事以至經理，然後是經理的部屬。有時，或許可以由執行長直接傳給經理，或是董事布達給任何一名員工。又或者，領導階層可以一次公開所有 OKR，然後相信組織成員將打包票：「好的，現在我知道公司的方向了，會配合公司的計畫，調整自己的目標。」 

想想 Google 有數萬名員工，如果 OKR 是機械式層層下達，重視創新的公司文化也將慘遭扼殺。Google 前人資長拉茲洛・博克（Laszlo Bock）在著作《Google 超級用人學》（Work Rules!）中指出：

設定目標可以改善績效，但耗費時間讓目標在公司上傳下達則沒有用⋯⋯我們的做法是以市場為導向，假以時日，所有目標都將合而為一，因為高層的 OKR 眾所周知，其他人的 OKR 也是公開的。嚴重格格不入的團隊將顯得很突出，而少數攸關所有人的重大專案，也很好直接管理。

Google 的「20％時間」（20 percent time），則是與層層下達的做法截然對立：工程師每週等於可以「放假一天」，投入自己的私人項目。Google 解放了世上最聰明人才的腦容量，結果如我們所見，世界就此改變。 2001 年，年輕的保羅・布赫海特（Paul Buchheit）投入一項代號為「馴鹿」（Caribou）的 20％ 時間計畫，結果創造出全球領先的網路電子郵件服務，也就是今日眾所周知的 Gmail。

為了避免強制、扼殺自我的過度契合，健康的組織鼓勵，某些目標將由下而上傳達。舉例來說，美式足球隊沙丘獨角獸的物理治療師，參加運動醫學會議後，得知一種新的保健方法，可以避免運動傷害。於是，她自發擬定一組季後 OKR，藉此引進這種治療方法。她的目標或許與直屬經理的 OKR 不契合，卻契合總經理的首要目標。如果獨角獸隊的主力球員，整個球季都能平安無傷，將大幅增加球隊贏得超級盃的機率。

創新往往源自組織的邊陲，而非中心。最強大的 OKR 通常不是出自「長」字輩領導階層，而是除此之外的員工洞見。安迪・葛洛夫便觀察到：「前線的人通常較早察覺到，即將發生什麼變化。行銷主管察覺顧客需求的變化前，銷售人員早已了然於心；當事業基本面改變，財務分析師也是最早知道的。」

微觀管理就是管理無方。健康的 OKR 環境，能在契合、自主、共同目標與創意自由之間達致平衡。杜拉克曾寫道：「專業員工需要嚴格的績效標準，和崇高的目標⋯⋯但是，他們應該自己負責，決定該如何完成工作。」在英特爾，葛洛夫對於「上級干預」持相當負面的看法，因為：「部屬會開始覺得公司對他期望不高，因此缺乏動力解決自己的問題，傾向交給主管解決⋯⋯組織的產出將因此萎縮。」

理想的 OKR 制度，容許員工設定至少部分個人目標，以及多數或全部關鍵結果。並且引導他們自我挑戰、自我超越，設定較難達成的目標，達成更多目標：「目標愈高，績效通常愈好。」自己選擇目的地的人，會有更深的體會，了解該如何抵達。

如果別人決定了我們要「如何」達成目標，自然就會讓人沒有那麼想參與其中。如果醫生命令我，為了降低血壓，一定要訓練自己去跑舊金山馬拉松，我可能勉強聽從勸告。不過，要是我經由自由意志，決定要跑馬拉松，還比較有可能衝過終點線，尤其是跟朋友一起跑，可能性更高。