來源／ 中華人事主管協會HR知識中心

每到月底，企業各部門就開始訂定下月目標；每到年底，中高階主管甚至編列預算尋求外部顧問協助，畫出策略地圖以訂出年度營運方針，但在事後檢討時，發現不管是部門整體營收，或同仁的績效達成率，常與訂定時的理想有一定程度的落差，不禁讓我們思考，是否企業在推行管理制度出了問題，還是有其它因素影響了每一位同仁，由下而上使得組織的營運目標無法達成？

以威信領導創造凝聚力

在探究執行力不彰之前，企業的中高階主管不妨思考領導哲學是否適切，以近年來在學術界和社會各界影響日益擴大的「僕人式領導」看來，首先要區分威權（Power）與威信（Authority），所謂威權指的是一種能力，運用職位或地位，不顧別人意願，強迫他們照著你的決心行事；而威信指的是一種技能，運用影響力，讓他們心甘情願照著你的決心行事。身為領導者，必須先區分威權與威信，再學習發揮影響力，思考如何去影響同仁，唯有讓他們願意奉獻心力、才能以及創造力，才有機會提高執行力以成就企業大局。

而現今許多企業也開始觀注同仁的「凝聚力」，也就是每位組織成員在工作中的和諧程度，當同仁充滿凝聚力進行工作時，不論是肢體、認知或情感都會全力發揮並充分表達自我，會樂意為公司的成功做貢獻，願意無條件投入他們的工作，包括投入額外的時間、腦力和精力，以研究成果看來，企業凝聚力最高的前25%和最低的後25%，營業額差上43%，利潤成長差上16%，客戶滿意度高上60%，員工離職率更是降低10%，以適切的領導手法創造和諧的管理氛圍，將有效促使同仁績效目標精準達成。

負責（Responsibility）vs當責（Accountability）

執行力提升之前，要先弄清楚責任的兩個層次，以負責來說就是「執行責任」，有責任確實執行被交付的任務，是對自己所訂下的承諾；以當責來說就是「成果責任」，不管怎麼做，有責任在成果上達成目標，是對別人所訂下的承諾，所以當責不只對自己負責，也對別人例如老闆、同事、部屬或顧客等負責。另外負責是有義務採取行動或有所產出，而當責則是有義務確保這些責任能交出成果來，所以當責（Accountability）的責任感比負責（Responsibility）更高更大，也更具自主性。在目標與結果之間可能產生的落差，也就是「執行力」是否落實所造成，沒有掌握當責執行的團隊便無法使結果超越原先預期的設定目標。

而企業當責執行力不足，有可能是管理者沒有當責的跟進，在大的方向可能是對政策執行不能堅持，常常虎頭蛇尾，小的方面可能是有做但沒檢查，或檢查工作時跟進不力；再來就是制度公佈時不夠嚴謹，有些方案尚未達到充分共識就公佈，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行，導致政策變換頻繁連續性不夠；另外若在執行的過程中，作業流程過於繁瑣，當企業成功發展時，常常流於只注重形式，導致官僚化且會離客戶更遠；而在當責執行過程中缺少良好的溝通協調、問題解決能力及缺少科學與當責的監督考核機制，也會使企業執行力不足，最後若企業的獎勵制度未和執行力連動，也將使當責文化無法成形，進而影響執行力的落實。

提高當責執行力的構面與重點

想要提高當責執行力，可由四大構面開始著手，首先是「心態」，例如角色認知、正面思考、價值觀及性格等；再來是「工具」，例如KPI、SOP或規章制度的訂定與管理等；「能力」則是包含了問題解決、溝通或協調等；最後在「流程」的部份，指的則是策略、人員及營運等，此部份可以運用工作管理的「PDCA」循環，就是由P計畫（Plan）、D執行（Do）、C查核（Check）及A改善行動（Action）四大步驟所構成一連串追求改善的過程，在PDCA不斷循環時，改善後將會帶來新的作業標準，新的作業標準不久後又成為下一階段的改善目標，不斷循環改善就能更接近完美。

另外要提高當責執行力，可檢視以下重點：

一、設立清楚的目標和實現進度表

企業在訂定目標時應依循SMART法則，依序是S：明確的（Specific）、M：可衡量的（Measurable）、A：可實現的（Attainable）、R：合理的（Reasonable）以及T：具時效性（Time-based），且當目標一旦確定之後，一定要層層分解落實至企業每個階層。

二、找到合適人才並發揮個人潛能

執行的問題實際上就是人的問題，因為最終仍是由”人”來執行企業訂定的策略，Jim Collins在《從A到A+》一書中，特別提到「人不是公司最重要的資產，對的人才是。」，企業要能辨識人才並有妥適的離汰機制。

三、建立完善的人力資源規章制度

企業組織規模壯大之後，只能通過規章制度來約束，規章制度是對組織執行力的保障，企業必須要建立「制度化」、「流程化」與「標準化」的管理規章，這絕對是企業成功必備的首要課題。

四、以當責真誠的企業文化進行溝通

調查顯示，企業當責執行力的問題有70%是因溝通不力造成，也代表有70%的問題可以透過溝通得到解決，企業文化應傳遞每個人從自身做起，看到別人優點學習吸收，看到不足之處也能善意提醒，做到互相尊重、互相激勵。

五、打造有效的績效管理激勵體系

在企業人力資源管理中，最終目的就是要進行績效管理，運用明確公平的績效指標才能使獎酬具激勵性，且能引導同仁做對的事情並主動創造績效，唯有做對事情、給對獎勵、設對職涯，才能將人力資源管理進一步向上提昇。

建立優質團隊的協調溝通文化

優質團隊，必須在「共事」、「共式」與「共識」達到平衡，而「優質」的定義，無非是效能（做對的事）+效率（把事情做對）與產出（績效與損益），企業團隊運轉與執行力落實時，也必須仰賴各部門的分工合作，此時往往需要跨部門的協調與溝通，以各自的立場出發，但最終仍能找出彼此或團隊最好的決定，這就是在進行溝通時期望對方能產生的最好回應，當然溝通技巧也隱含著處事智慧，必須回到誠意、尊重與關懷的原點上，才能贏得信賴並達成共識，確保執行成效。

英國首相柴契爾夫人曾說：「當領導人和當淑女其實沒什麼兩樣，如果你老是要提醒別人你是，就證明你根本不是」。領導者若能不用威權帶領團隊、能成為深遠影響同仁的關鍵角色、能讓同仁心甘情願赴湯蹈火，就能潛移默化型塑當責執行力的正面能量，引領團隊為企業創造無法想像的絕佳績效。