文／ 海梨

A君因為做品質相關的工作，遇到產品品質相關的會議，他理所當然的要參與，這次是討論某個零件規格不符，造成品質問題，A君的公司產品規格需要一個5mm的螺絲，正負不得誤差 0.25mm，結果供應商送來的貨是6mm，正常邏輯之下，有簽定供應商條約，是當供應商供貨未到達要求，無條件退貨回去，並請他重新再提供符合要求的規格。
 
結果公司卻沒有按照正常邏輯做，而是在開會時，討論怎麼修改公司產品規格，才能符合供應商提供的零件，於是就改成正負誤差可1mm，使得A君難以致信，詢問為什麼不退回去，對方回覆是因為退回去太麻煩了，直接改公司規格比較快，A君又問了，那客戶的可以接受我們產品規格這樣改來改去嗎？大家就說那就等客戶發現客訴再說啊！

難怪在報到一個禮拜就發現客訴問題同一產品就有20件，但是產品良率或品質在報告上看起來都很好，依照這種邏輯，生產怎麼可能有出錯的產品，品質怎麼可能有不佳？看來高層不是邏輯有問題，而是腦袋洞很大！

此時A君已經到了覺得要認真考慮是否要提辭呈，剛好公司也在Review整體營運績效，A君看到根本覺得太扯了吧！他第一次看到毛利率-5%的公司！而壓倒他的最後一根稻草是他詢問部門資深同事，他待了10年，但10年從來沒有調過薪！可見公司的營運績效有多驚人的差！於是A君立馬決定揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩，離開這間不知還能撐多久的公司。

我在與A君聊的過程中，發現產品不是說很差，而是公司大部份的人，年資都很久、績效考核制度不明確，造成員工就是一種得過且過的態度，混吃等退休的人很多，所以副總才會依賴一些新人，舊人這些態度也反映在處理客戶、產品問題上。

分享的目的，不是單純的看一間奇葩公司，怎麼還能存活，而是HR在公司要有警覺，不論從員工的互動中，看到徵兆，先與高層反映相關事項，進一步討論怎樣導正比較好；或制度面的推動，當公司規模不大時，主管對於部屬非常多觀察，績效制度由人直接訂定是可以，但公司大了以後，公司是否有適切公平的績效考核，就很重要，讓表現不同的員工，可以有不同的獎懲，不是都是平等看待，如果沒有HR要怎麼說服高層建立？這都是HR應該要有的責任。

而那間公司怠惰的文化，HR也是有責任的，HR的工作有一環是文化的推動者，一開始發現這種現象，除了推行績效考核制度外，與高層一同推動當責的文化，也是可以改善的，不管是主管共讀，票選員工典範等等，可以想一系列的活動去協助公司推廣，讓公司文化大部份是「好的」被傳承。

回到一開始說的，與其他人交流更能去反思公司是否有類似狀況，在聽到別人不好的事例時，也可以思考，如果我是那間公司的HR，應該怎樣做才能讓公司更好，讓HR的專業不斷精進，構想相關策略，進一步成為公司不可或缺的策略夥伴。