我在這裡點破一件事情，這件事情是，其實前一手也應該是這樣做的，反而應該是要了解為何溝通和傾聽沒有辦法讓其他人支持改變，是因為誘因不足還是因為沒有站在對方的立場去思考，改變會帶來怎樣的問題或是突破？又或著是要如何把變革從小的計畫慢慢延伸成線，最後再變成面等等。

上述只是要讓 HR 和老闆們在翻轉的過程中，在每一次溝通中達成共識，同時先把會遇到的問題做釐清，也就是可以預估有哪些人、哪些事情會是阻礙，所以要先做哪些動作或是可以做到怎樣的分上。
讓老闆或主管自己先想清楚，那些是絕對在現在或未來不能採的線，那些人的支持是目前最重要的，不僅是老闆，很多資深主管甚至是同仁都可能是關鍵人物，所以這些都是要翻轉、改革公司的細節，這些細節也絕非一個 HR 或是幾個 HR 可以辦到的。

老闆們其實自己心知肚明，翻轉公司如果簡單其實不用找 HR，內部有很多關鍵流程、關鍵人物，是需要先釐清或處理，如果只是把頭蓋起來，只是想找一個人當打手或是衝鋒陷陣，應該很快就會死在戰場上，有時候怎麼死的都不知道。翻轉公司不僅是 HR 的任務，是整個公司要做的事情，每個人都扮演一個角色，不是只有 HR 唱獨角戲，尤其是在改革過程中關鍵人物常常扮演的角色是台下觀眾，如果這樣都可以改革，那些人也絕對不會是關鍵人物。

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