來源／ 1111贏家數位學院

企業組織一如有機體，發展成長需要組織每個成員的投入，而學習，就是推動員工投入與成長的關鍵。有些企業不曉得如何導入組織學習，會尋求外部顧問的協助，但通常容易發生雙方對組織學習需求認知落差的情況，原因是顧問提出的架構與系統被企業主認為不切實際，無法解決目前專業不足、能力不足的問題，而顧問可能認為企業主投入的決心不夠。

組織學習6大關鍵流程

的確，企業最了解內部狀況與學習需求，但也需要專家就整體企業資源與環境分析，提出中長期學習架構，來因應外在變化。無論是企業自行或透過外部顧問導入組織學習，必須注意以下關鍵流程：

1.了解公司及所在產業

為了擬定吻合公司整體策略、符合實際需求的學習策略，必須先對企業營運重心、產業地位、策略發展等有所掌握，因此，人資部門若只了解學習方法與工具等專業知識是不夠的，需站在領導者的高度擬定公司整體及個別員工的學習計畫。

2.釐清優先順序

組織發展方向會牽動學習調配重點的差異，或是先後順序的差異。企業應就當前與未來學習需求釐清優先順序，才能有效規劃、投入適當資源。例如：宏碁(Acer)從製造代工，要轉型成品牌與服務，將緯創與宏碁分家，兩家企業發展方向截然不同，所需的人才、能力、資源的重新調度迥異，組織學習的內容與順序顯然就必須跟著調整，宏碁留下業務型、R&D為主的人才，R&D部門也大多都是PM、工程師這類的人，就必須加強品牌知識與服務概念，才能使製造研發與全球品牌布局搭配。

3.進行需求調查

定期調查員工對於組織與個人工作上遇到的管理與專業困難，例如：認為組織所面對的核心問題？自身需要什麼樣的幫助？有無推薦的外部課程與講師？希望學習達成的目標為何？多少時數或天數的課程是可以負荷？或許有人認為問題這類的需求調查員工不會講真話，但實務上我們發現，如果問卷設計具體或採匿名，員工多半願意坦承分享自己遇到的難題，企業可藉此挖掘員工學習需求，更精確的規劃課程，並進行課程協調與講師搜尋，有了事前溝通，也能降低員工對學習反彈的狀況。

4.選擇合適的工具

學習內容一般來說分成3類：觀念的、概念的、眼界的；或者是屬於工具的、程序的、技術操作的；還是養成一種新的行為，此3種不同類型的學習，就必須分別搭配多元工具操作，如實體操作、課堂講授、輪調等。例如：基層管理能力透過課堂講授互動，高階主管研習透過異業考察，或是在公司內部固定輪調，在不同單位交叉學習、刺激衝撞，增加平行主管夥伴關係，互相幫忙。

由於科技發展，很多企業開始推動線上學習，但效果不佳居多，因為受限經費限制可能直接購買過時的教材，攝影角度也不是太好，這樣做只有便宜和隨時可以看兩種好處而已。企業無論採行何種學習機制，都應儘量讓學員與講師有互動機會與課程評量，來促進吸收的效果。

5.創造學習誘因

企業主常認為學習與工作應為一體，但員工真實的心理狀態卻是把學習視為「額外」需花費的事務，怎麼樣能夠激勵他們的學習動機？現在有兩種說法，一種是透過考績制度，顧及考績及私利，必須敞開心胸分享所學，形成組織學習；但另一種說法則是考績這類的外在因素，會掩蓋這個人本身想要學習的動力。

2013.03.29