主管對部屬進行績效回饋的效果倒底好不好?什麼狀況下管用?什麼狀況下回饋績效的表現好壞反而更糟?

整理: 孫弘岳


績效管理的原則告訴我們，決定績效管理成敗與否的重要關鍵在於績效回饋(performance feedback)，藉此讓員工清楚知道目前表現與期望目標之間的差距，繼而知道去彌補這當中的缺口，提升績效。但根據Desisi & Kluger (2000)在Academy of Management Executive上所收錄的研究發現，實務上超過1/3以上績效回饋的個案，不但達不到預期效果反而降低員工的績效水準。


績效回饋之所以被認為有效，是經理人一廂情願地相信只要讓員工知道自己績效表現，員工會藉此瞭解自己那裏表現好？那裏不好？自然而然地就會自動去改善或強化績效。然而，員工對績效回饋本身往往會有不同解讀或感受，而導致不同的行為反應。


倘若績效回饋能讓員工的注意力放在「任務達成」時，知道自己的實際達成狀況與期望目標間之差距，則能產生激勵效果，提升績效產出。如果績效回饋讓員工將注意力放在「學習成長」時，則可幫助員工瞭解任務執行過程中的狀況，繼而將焦點放在修正或改善自己執行任務的方法與行為，亦可強化績效。但這當中若只是告之員工好與不好的評價，卻沒有給予改善建議，該員工可能不知道原因出在那兒，無從改善起。最糟的情況是，績效回饋讓員工將注意力放在「自我概念」(self concept)上，而非任務目標或學習成長時，則會導致該員工因維護自我形象而產生負面的情緒反應，反而會妨礙績效改善。



所謂自我概念，可分為「理想的我」(ideal self)和「應該的我」(ought self)，前者代表員工真正渴望自己成為的角色，例如執行自己真正「想做的」任務；後者代表員工必須符合他人所期待的角色，例如執行自己「不得不做的」任務。


員工將目標的注意力放在「理想的我」時，他的焦點是實現與超越；當員工將標的注意力放在「應該的我」時，他的焦點則是預防失敗與懲罰。對「應該的我」來說，當他得到負面的績效回饋時(例如告戒或提醒)，他會感受到失敗與懲罰的威脅，繼而強化績效。反之，當他們得到正面的績效回饋時(例如贊美或肯定)，只會使他們安心於目前的達成水準而非激勵他們超越目標。但對「理想的我」而言，正面的績效回饋能激勵他們不斷地追求卓越，以渴望得到更多的掌聲來強化自我形象；但負面的績效回饋反而會使他們對理想我與現實我間的差距沮喪，影響到自我肯定而放棄追求更好的表現。


誠然，當績效回饋能讓員工的注意力放在「任務達成」時，較能達到預期的效果。如果回饋將焦點放在行為的細節，會讓員工將注意力放在「學習成長」而非「任務達成」，這當中若沒有提供員工足夠的資訊(尤其是任務複雜度高的工作)，讓他們知道自己在任務執行過程中的問題是什麼？標準是什麼？如何改善？一樣達不到預期目標。


若在績效回饋的當中，發現員工還是將注意力放在自己(self)身上而非任務本身時，例如，與同儕進行相互比較。此時，就必須先釐清任務目標是員工自己很想做的還是不得不做的，若是自己想做的，就必須給予正向的回饋(贊揚他已經完成了什麼事)；若是他們心裡並不太想但又不得不做的，則給予負面的回饋(告戒他什麼事還沒完成)，如此一來，才能達成績效改善與強化的效果，反之，會造成績效下滑！

文/ 孫弘岳

來源/ 人力資源管理的世界​