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別再有錯誤的想法了!人力資源管理不是「所有人的問題」的總稱

別再有錯誤的想法了!人力資源管理不是「所有人的問題」的總稱-HR

文/萬惡的人力資源主管

在我要開始分享這個主題以前,我想要先說幾個我真的遇到過的故事。

案例一:我服務的公司會按月監控每位員工的加班狀況,其實最初的目的是希望部門主管可以關心一下員工的工作狀況,當所屬員工的加班時數飆高的時候,主管可以在第一時間加以了解原因,看看是不是有人力不足的情形,然後加以解決。可是我們台灣區的總經理也會收到這個加班的報表,有時候連續二三個月都有異常加班的情況,他就會認為該單位主管並沒有負起應盡的責任,然後發email或在主管會議上責備該名主管。而這樣做的結果是:我聽說公司開始有主管私下要求所屬同仁不得申請加班。


案例二:我曾經處理過一個案例,公司的T主管想要輪調一位所屬同仁W小姐到轄下另外一個部門,可是W小姐其實並不願意接受這樣的調任,所以跑來向我訴苦。為此,我跑去和T主管溝通這個輪調案,當然,我並沒有告訴他是W小姐對輪調有意見,所以他有一點點莫名奇妙,一直強調輪調計畫是公司很重要的人力資源政策,不明白為什麼我會有不同的看法。不過無論如何,在我力爭之後,T主管總算是答應我會先聽聽W小姐的意見,再決定是否要進行這個輪調。結果W小姐當著T主管的面說她「欣然接受新的挑戰」,而我則變成裡外不是人的豬頭...


案例三:我任職的公司有所謂的「核心價值觀」獎勵,這是在我任內設計的辦法,希望透過這個金額不大但是即時的獎勵機制,鼓勵每一個具體展現出符合公司核心價值觀行為的員工。後來客戶服務中心的L小姐在面對一個客戶的抱怨上有了遠超過期望的優異表現,所以她的主管就依照公司規定的辦法填寫了核心價值觀獎勵申請表,結果送到台灣區的總經理那邊以後被總經理退件,因為他認為客戶服務中心的同仁本來就是在負責客戶服務的工作,他們的良好表現不應該作為核心價值觀獎勵的要件。說真的我有一點點不以為然,於是決定去找客戶服務中心的主管談一談,希望我們兩個人有共識以後,可以再去跟總經理爭取。結果客戶服務中心的主管只平靜地告訴我說:「喔,我決定撤回這個申請案算了。」


案例四:每一年年初,公司都會進行年度目標設定,各個主管必須和所屬同仁完成年度目標設定、並由雙方簽名同意後,將目標設定的表單送回人力資源單位存查。所有的表單收集齊全以後,台灣區的總經理告訴我說他要看這些年度目標,於是我把所有的目標設定表單全部轉交給他。過了幾天,他非常生氣地告訴我:「這裡面很多部門的目標我都看不下去,你身為HR的,怎麼會接受這樣的年度目標設定?」


案例五:為了員工發展計畫,我有一個機會和一位主管討論到部門的年度教育訓練,因為我覺得該部門有一些共同的知識需要,加上他們有一段時間工作量頗大,所以我就提到可以找一個風光秀麗的地方辦部門訓練,順便當做員工的獎酬。結果那位部門主管回答說他認為他的員工不需要訓練,因為他認為大家都已經領了薪水工作,有沒有學到新知識其實並不重要。我當然不接受這種說法,所以和他有一點點爭論,談到最後他告訴我:「你不覺得你在這邊談的很多什麼教育訓練,只是為了做做表面工夫、達到HR的部門目標嗎?」


其實類似的案例在很多公司都會發生。對很多員工而言,人力資源管理往往就是「所有人的問題」的總稱,所以只要提到教育訓練、員工發展、目標設定、績效管理、工時分析、激勵與獎酬...第一時間被想起的,永遠都是人力資源部門。甚至我還曾經遇過部門主管跑來抱怨說他底下的員工完全不受管轄,我問他打算怎麼處理,結果他希望我可以去和該名員工談一談,看能不能改變他的工作態度。而且這種期待還不分主管部屬,主管希望HR可以去替他管理部屬,部屬也認為HR應該替員工爭取升遷和訓練資源,到最後,人力資源部門疲於奔命,全部都在處理員工的個別問題。

然而很不幸地,這是錯誤的想法。

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