別再有錯誤的想法了！人力資源管理不是「所有人的問題」的總稱
有一位HR的前輩說得好：如果公司是一個槓桿，主管才是透過槓桿去推動組織營運的力量，至於HR，充其量只是這個系統的支點，取得好的支點，組織的管理工作可以運作的更順暢，比方說，人力資源單位可以為公司設計管理、獎懲、溝通...等機制，藉由這些平台，協助單位主管推動更好的管理；但是當人力資源部門提出所有規劃的時候，最終仰仗的，還是直線主管的落實執行。
尤其是當公司規模放大到某一個程度之後，靠person to person的管理就越來越捉襟見肘，屆時，你非得要有一套運作合理的機制，才能進行良好的管理。人力資源部門是設計制度的單位而非實際管理員工的單位，當然，我經常遇到過部門主管認為HR主管應該是管理的專家，所以當他們遇到比較困難的管理議題 ( 員工觸犯法律或是員工和員工之間的激烈衝突 ) 時，會希望尋求人力資源單位的協助，但就算如此，HR應該扮演的是主管的顧問而非直接管理員工的人，也因此，無論如何，HR都不應該因此把所有人力資源相關的問題都攬到自己身上。
我得要承認，不管我在這個部落格裡是如何意氣風發地和大家分享HR的運作，也不管我所服務的公司是首屈一指的知名外商企業，在很多時候，我在工作中所遇到的挫折還是比起成就感來得多得多，我所任職的公司有著極低的員工滿意度，這樣說也許大家很難相信，不過舉一個例子，我們公司全體同仁對於「Teamwork」這個項目的滿意度，只有低得嚇人的18%，也就是全公司只有18%的同仁認為公司的同仁在工作上有團隊合作的感覺。至於其他項目，雖然沒有這麼低，不過也好不到哪裡去。這對任何一家公司都不是一件可以接受的事情，更不用提這是一家對於勞工權益極為注重的德商企業。
於是乎，人力資源部門當然就肩負了提高員工滿意度的重要使命，就像我上一篇文章提到的，總公司開始推動「最佳雇主」這個專案，希望在三到五年之內，全面提升員工的滿意度和組織承諾。而在這個全球性的人力資源專案中，員工滿意度相對偏低的台灣就成了眾人關注的焦點。
只是這個任務要怎麼進行卻是一門最大的學問。身為HR，我也許很清楚該怎麼提高員工滿意度，可是我永遠都不是實際上去推動這些改善方案的主管。回到前一篇討論最佳雇主的文章，如果員工抱怨加班時數過長以致於嚴重影響私人生活、而HR部門也因此訂定出監督的方法去監督員工加班，結果可能會是：員工加班時數還是過長，可是主管從來不曾因此得到任何責備，所以主管也從來不曾真的把員工的工作量當作一個必須面對和處理的問題；或者是為了避免員工的加班時數過長，主管將開始要求員工準時上下班 ( 不開玩笑，本集團在某些國家就發生類似的狀況，因為總公司認為加班的監控是各國的人力資源部門必須進行的任務之一，某個國家就乾脆直接宣布員工不得在晚上七點鐘以後還在公司逗留 ) ，至於工作能不能如期完成？就暫時先不要管。
加班的監控，理論上是為了確保員工的工時正常、進一步地確保公司的人力資源分配在一個合理的狀況，不會有人力配置不足或是配置不均的情況。也就是說，這些工具都是為了協助部門主管做好管理的工作 ( 當然，這個管理工具的適切性是另外一回事 ) ，可是當單位主管把這些管理機制當作是另外一個「需要交差」的功課的時候，HR將很難推動管理的變革。當我在針對員工滿意度舉行焦點團體訪談時，曾經討論到究竟公司在管理制度上的最大落差是發生在高階主管還是中階主管，就有員工明白表示：「我們當然知道很多問題是起因於中階主管不能落實經營管理階層的決策，可是這些中階主管是誰挑的？又是誰允許他們做得這麼爛卻又在這個位子上？就是公司的高階主管嘛」
總而言之，公司的人力資源運作優劣當然和人力資源部門有關，但是追根究柢到最後，公司的經營團隊才是問題的重心，套一句中國很流行的順口溜：「問題都在前三排，根本就在主席台」。
現在這個問題有解嗎？說真的，我還沒有...
本文由 萬惡的人力資源主管 授權轉載。
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