法國、奧地利最近皆選出40歲不到的國家元首，美國選出一個超過70歲的總統，不論從現在或過去經驗來看，領導者的表現和年紀性別、種族無關，而是和領導者的遠見有莫大關係，但千萬別誤會，以為領導者可以決定一切，其實領導者真正可以決定的是：「包容團隊的氣度」，千萬別迷失在某一個英明領導者身上，沒有了團隊，領導只是一個名詞，不會是動詞。

 

「團隊中的團隊」，勝利不在規模的大小
 

為什麼企業需要有競業條款的規定？應是企業的某些商業機密掌握在某些人身上，一旦投奔敵營會改變敵我的競爭態勢。也就是說，團隊的不可分離性，一旦有人帶著負面情緒離開團隊，對於團隊絕對不是好消息，也告訴我們「領導者」和「團隊領導」的缺一不可性。
 

瞬息萬變的是經營環境，不管在以前或現在未來都如此，科學管理強調的計畫、紀律和成本並無法掌握一切和確保組織的成功。曾在美國任職特遣部隊的四星將領，在經歷伊拉克、阿富汗戰爭後，整理戰爭的經驗提到，為什麼擁有全世界最精良武器和訓練的部隊，面臨蓋達組織的初期卻一敗塗地，將計畫、時間、工序和成本掌握到極致，為什麼還不能創造績效？萬里長城如此、馬其諾防線也如此、特遣部隊更是如此。英明領導者說的最精良部隊、最先進設備、最新製程、最低成本、最高效率的運作模式，無法為部隊帶來戰爭的勝利，無法為企業帶來持續性的競爭優勢？其中很大的關鍵在於「團隊的溝通領導模式」有沒有辦法因應環境變化，而在戰略和戰術上進行調整。
 

為了面對新環境新挑戰，科學管理、金字塔官僚組織不再能夠因應特別是速度的挑戰，更遑論是追求效率、提高效能。唯有在組織運作模式上進行變革，唯有領導者敞開心胸，才有機會打造一個優質團隊，領導者可以從兩方面著手。

 

共享意識－不要等到該知道，才讓成員知道
 

隨著數據洪流和科技技術進步，製程被拆解越來越精細，每一段的分工都不會知道完整製程的全部，這樣的假設是立基於官僚組織的運作規則，管理者會確實知道每人所面對的問題和所需要的資料，但現實環境並非如此，等到該知道時候才知道，災難往往就發生了。產品不是由各自獨立元素組成、團隊成員更非一個個專業的工作個體，而是彼此相互依存的系統。領導者不能將所有重要情報和訊息掌握在自己手中，也無須為了防弊而將訊息拆解到看不出全貌。而是應該協助讓各個團隊彼此的訊息可以交流和整合，唯有團隊掌握充分的資訊、唯有團隊充分的交流與討論，提高參與度，成員才會更加投入，一人或一小撮人的少數決策模式需要被改變。

 

賦權，現在就開始，不要等到危機出現
 

組織裡往往都有核決權限，我們也視權限為管理重要的基石，加上通訊科技的進步，所掌握到的訊息更多，就領導者來說，掌握或看到越多的事情訊息，理所當然就會想控制更多，賦權往往都成為最後不得已的工具。如此一來，領導者負荷也就越來越大，若將決策集中於一人，他的角色就越不可缺少，但環境不可預測、領導者狀況也不可預測，為了因應速度和品質，向下賦權成為必要手段。究竟該如何賦權呢？
 

1. 為了了解全貌，需要強化專業技能，同時為了及時回應，同仁需要有跨領域的通才訓練，兩者缺一不可。唯有充分的訓練，賦權才不會有更大的災難發生，畢竟將決策權交給能力不足之人，是件極為愚蠢的事情。
    
2. 過程穩定、以身作則。身為領導者需要持續的灌溉，賦權同樣如此，不能過度變動頻繁，否則將造成資源的浪費，很多工作都無法持續展開。
   
    

有機轉型，別讓官僚纏身
 

新世紀的領導面臨不再是講究計畫和紀律的模式，而是必須以敏捷和創新的模式讓組織更有適應力。也意味著傳統金字塔組織、天縱英明的時代已經過去，唯有轉型為一個有機體，才能夠因應瞬息萬變的環境。最後再輔以共享與賦權的領導手段，讓團隊領導模式可以打造凝聚力量，完成組織一致性的目標挑戰。



文/ 廖健智