人力資源系列議題(4) – 不要為辦訓練而訓練的邏輯思維
圖片翻攝自網路
小美(化名)負責教育訓練的工作，本著對專業的熱誠，於是到協會參與認證班的課程，某次課程，她好奇地問老師：老師，我的公司有300多人，但經營階層好像不怎麼支持教育訓練，但以前的主管很支持我，可惜他離職了，新來的主管對我的提案每次總是說，再評估看看，於是案子就被擱著了，好氣餒！
你可能遇到過上述類似的情況，所以小美的案例絕不是單純的個案。事實上，這也是很多負責教育訓練的人員所屬於的沈痛；內在的一鼓熱誠，期望一股腦地投入訓練課程，無耐現實卻可能被澆了一盆冷水…
台灣大多數是中小企業，由於資源有限，許多老板自然將重心放在業務、製造等直接能讓公司獲利的單位，相較於花在人力資源甚至教育訓練的的用心程度，自然少得多。
身處在這樣的工作環境，自然應該具備更積極的思維，也就是說我們能不能運用專業，有系統化地告訴老板做這件事是正確的選擇？還是讓老板覺得不論有做或沒做的感覺差異沒有很明顯？
事實上，許多老板可能認為訓練是個無底洞，即便是將錢投入後連反彈的迴音都難以呈現，我的經驗是，除非你待在上千人的公司團隊，分層負責較為明確，否則大多數千人以下的中小企業，由於人力上的限制，往往單一個人的反應更容易突顯自己的價值。
擔任訓練的工作其實並不像外部看來那麼容易，也絕不是單純辦辦課程而已，除了必須具備熱誠外，右腦開發的能力培養、自我學習的不間斷、以及深度性與廣度性的思維也必須同時兼具。那麼什麼是廣度性？什麼是深度性呢？
所謂的深度性就是我們舉辦的訓練活動能不能創造感動，讓同仁們深切感受到你的投入，而不是像機械人一樣的找人來上課。所謂的廣度性就是 我們思考的訓練活動能不能整合企業的發展目標？現況問題的整合，思考一個系統架構？主動提出你的構想？
更重要的，我們身為訓練人員，如果你發覺前述一堆問題，方向不清不楚時，有沒有勇氣建議你的主管，訓練應該暫停，我們應先就制度、架構等等著手呢？誰說做訓練就一定要辦一堆訓練課程？心理學的「需求理論」中談到行為的產必須先產生動機，而動機的出現則必須要有需求，如果我們將教育訓練比喻為“行動的產出”，那麼我們是否應該先行為這個行動發掘出動機甚至衍生讓管理甚至是經營階層瞭解自己的需求？更進一步，對於無法明確描述自己需求的主管，我們是否能夠創造一些刺激？
在此分享一個經驗，當年在某間科技公司為了導入TOC的架構與觀念(theory of constraints,限制理論)，但受限於自己的專業、經費都不足，衹知道這個應該能夠協助公司思考瓶頸點的突破，於是就思考一系列的導入活動，首先與天下雜誌簽訂合作契約，取得購書優惠、其次在內部辦理主題書展活動，尋求書商的贈書贊助，並同時將年度訓練經費撥取一部份購買書籍，在取得足夠的資源後(足夠的書籍)，再協商主管配合透過內部重要的經營管理會議，辦一些小活動將書籍發送出去，取得關鍵主管的注意與共鳴。到此才完成第一階段。
第二階段開始才是講座、訓練課程的開辦，由於已有先前活動的刺激，因此已開始有少部份的主管開始注意到TOC理論的架構；此時再透過適度集中化的主題訓練議題，讓有興趣的主管“自然”取得更完整的觀念，到此完成第二階段。
由於公司在年底都有集合全公司主管的Teambuilding活動，因此可順勢進入第三階段的收尾，此時內部徵詢在專業與經驗上有一定程度符合TOC理念的高階主管（通常這類主管也會很認同TOC這樣的議題），在Teambuilding 期間，擔任知識傳承的大使，並透過分組討論集合大家對於目前流程上最需要解決的數項議題進行共識凝聚。
最後讓我喜出望外的是，隔年許多單位都自動展開內部讀書會，開始認真學習這個議題，而透過前述一整年的活動規劃，所獲得的成效，已遠遠超出一般辦理正規訓練所需要的預算及價值。
透過以上的經驗分享，若您目前正面臨相似的瓶頸，希望這篇文章能提供一些不同的靈感！
文/ 羅國俊
（現任系統新創管理顧問公司 執行長），曾任多間台灣百大上市櫃科技公司主 管、某投控資深人資主管及四大會計事務所之一的企業績效輔導顧問。
來源/ Coach的戰略人資大小事
