年度考核該怎麼做才能公平且貼近真實？考核平準化｜菲大專欄
「陳經理打考核的標準比較嚴格，當他下屬真倒楣！」
「每個員工考核自評都是九十幾分優等，有打跟沒打都一樣！」
「這些主管都想當爛好人，最後還是要總經理來當壞人！」
年底將屆，現正是進行年度績效考核作業的時候，考核結果是年終獎金的重要依據標準，因為攸關每個人的獎金，每位員工都瞪大眼睛看著主管，希望能獲得好的考核成績，能比別人多拿一些年終獎金。
有年度考核作業的公司一定都有一套考核辦法，有考核項目及評分標準的表格，也有明確規定各考核績等的分數範圍、比例及獎金核發標準，然而不管是每年考核一次或二次，實務作業上常常讓人頭痛的是：明明有一套統一的考核標準，但每個主管的想法各有不同，有只想當爛好人的好好先生，也有治軍嚴謹的鐵面將軍，最後人資部門彙整後發現無法真正呈現出考核的公平性及真實性！
考核作業的目的當然是積極正面的，讓工作績效好的員工能獲得更多的獎勵，但因為實際作業的一些人為偏差，導致很多公司員工認為這樣的考核作業只是例行的表面工作，隨便敷衍就好。面對這樣的狀況，人資管理部門該如何做呢？幾十人的公司和幾萬人的公司，考核作業的複雜程度自然大有不同，在此不談分別的作業細節，先分享一些個人對考核作業的原則和觀念：
一、尊重主管的考核權
考核是公司賦予主管們的權力和責任，在公司相關作業規定的前提下，人資部門應該要完全尊重主管們的考核權及考核結果。對於各主管的考核結果是否公正妥當，人資部門如有看法，可向其上級主管表達，由其上級直屬主管進行檢視及討論，但不宜直接提出個別員工的考核意見與評價，畢竟考核還是以主管的主觀成分居多。
二、考核的最終目的是「排名」，不是「分數」
考核分數只是做為績效排名的依據，不必著眼於數字的高低。其實一般主管在考核眾多下屬時，通常是「先射箭再畫靶」，先有「排名」再打分數。
三、應以主管的考核分數為準
員工自評的分數僅是做為主管考核的參考，不需要把員工自評和主管考核的分數做加權或平均分數。自評分數很高的可能是自我感覺良好，自評分數低的可能自信不足，我認為員工自評還是很重要，主管可以透過下屬自評來了解每個人的心態想法，並可據此採 取一些必要的領導統御措施。
有了以上的原則和觀念後，人資部門只要扮演作業統籌的角色，確保各部門主管的考核能在公司考核規定的框框內進行。誠如前面所言，有的主管是好好先生，想替其下屬多爭取一些獎金，因而偏向高分數；有的主管治軍嚴明，要求標準甚高，分數就偏低；此時就應該要針對各部門主管的考核差異進行平衡，以免產生單位之間的不公平現象。
針對人資部門在統籌實務作業上，現提供幾點做法供大家參考：
一、區分階級考核
不同階級自然要有不同的工作績效考核項目！在我過去服務過或輔導過的公司中，經常看到只有一種考核表格，連一般的職員工都有領導統御的考核項目，甚至將所有員工不分階級地來做最後考核績等評定。考核區分須視公司規模及組織架構而定，但至少要有主管和非主管二種考核表格，再依照組織架構來區分各級人員，分別依公司的績等比例核定，例如一般非管理職的員工、課級主管、部級或理級主管等。
二、考核項目不要太多
不管是哪種階級的考核項目都不要太多，以我的經驗，四五項為宜，太少則涵蓋面不夠，我看過有八種考核項目的公司。或許有人會認為希望透過考核項目來完整且全面地檢 視員工的工作表現，但事實上項目太多反而會失焦，也會增加主管和員工的填寫困難度。
三、考核項目的評分標準不一定要具體化
我輔導過一些企業，希望能以具體的數字來當做考核評分標準，這樣的想法不能說不對，但這涉及到績效管理制度，平常是否有收集具體的相關數字成果，員工是否清楚這些具體的績效項目？以業務單位的考核而言，業績成果自然是最重要的考核項目，平時通常也有很清楚的數字呈現，但是否只用業績來當成業務單位唯一的考核項目，相信大家都認為應該還有其他的考核項目才對！最能績效具體化的業務部門都是如此，更遑論其他部門了。一般而言，考核項目一定會有主觀、模糊、不能量化的成分存在，如何規劃與獎金等其他連結，就端視每家公司的政策而定。
四、考核平準化
這個平準化是我這次分享的重點！前面提到因各部門主管的想法和做法不同，造成一些不公平的現象，人資部門收齊全公司每一位員工的考核表時，在彙整呈送核決主管核定績等前，要如何進行部門之間的平衡呢？以下是我親身執行很多次的經驗，提供各位參考，並請各位先回頭看看上面我提到的那些觀念和做法：
步驟一：條列每部門每位員工的主管考核分數（此為考核原始分數）
步驟二：計算出個別部門的平均考核分數（如果部門人數較多，可先去除最高和最低後再計算平均）
步驟三：彙整比較所有部門的平均考核分數
步驟四：選擇A部門做為平準化基準（通常是平均分數在中間的部門）
步驟五：計算出其他部門與A部門平均考核分數的差異分數（正負多少分）
步驟六：計算出每位員工的平準化考核分數（考核原始分數 ± 差異分數=平準化考核分數）
步驟七：以平準化考核分數進行全公司考核排序。（區分階級）
步驟八：將各階級區分的總排名表依照公司規定的各績等比例或人數，提出績等建議
步驟九：呈送考核績等核決主管核定績等。（須呈現原始及平準化考核分數）
舉例說明：
部門平均考核分數：A部門85分，B部門90分，C部門80分
則以A部門做為平準化基準，A部門人員的原始考核分數即為其平準化考核分數
B部門所有人員的原始考核分數都減5分，C部門所有人員的原始考核分數都加5分
以此平準化考核分數進行全部人員的考核排名。
以上作法確實會讓部門之間的不公平性縮減到最小，但會有一問題存在：該部門人數只有一個時，這個人的平準化考核分數一定是全公司的中間，此時就應該提醒績等核定主管，可忽略其排名，特別針對此人做績等核定。
經過上述的平準化考核排名後，最後是由績等核定的最高主管做核定，這最高主管不會在意考核分數，會看排名如何，特別是排名在最前面和最後面的幾個，通常這位最高主管也會有對某些人的考核看法，此時還是要尊重他的考核權，即使他要把排名最差的人改成第一名，這也是他的考核權力。我的經驗是最高主管一般會尊重這樣的排名，在影響不大的狀況下，只會調整少數幾個人的績等，曾有事業群總經理跟我提出用一個優等換二個甲等呢！
我做過萬人跨國企業的年度考核，也做過一二十人小企業的考核，曾有中小企業主問我：何時應該導入考核制度？我通常會回答：當你叫不出每一位員工的名字時！不管是哪種考核制度，不可能面面俱到很完美，但只要考核制度執行的方式是正確，確實能產生一些正面的管理效果，這是無庸置疑的！
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作者 - 菲利普 / 菲大的人資私房話
一個有跨領域背景以及跨國人資管理經驗的HR，現為FemasHR鋒形雲端人資系統的特約顧問。
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