▲HR如何面對年後離職潮？圖片來源：freepik，CC Licensed。

文／職場觀落陰
原文標題〈HR如何面對年後離職潮〉

過完年後放假回來，相信HR看到任何員工跟主管說出:「老闆，有時間嗎? 我想跟你聊一聊」，然後兩人消失在會議室長談的情形都會特別警覺，或是特別注意任何風吹草動。特別是招募HR，可能心中已經在思考今年離職率狀況會是如何。這次的文章，希望可以較客觀跟正面的心態，談談HR如何面對年後的離職潮。 

有人員流動的公司才可長久

在組織管理學中，有一套經典的管理理論稱為「鯰魚效應」(Catfish Effect)。挪威人愛吃沙丁魚，特別是新鮮的活魚。當挪威人在海上捕得沙丁魚後，鮮度越高越可以賣到高價。但是，沙丁魚生性懶惰，不愛運動，加上捕魚船的返航路程遙遠，因此沙丁魚往往還沒到港就缺乏活動而缺氧而死，即使有活的也是奄奄一息。但只有一位漁民的沙丁魚在到港時總是非常新鮮充滿生命力，所以他的沙丁魚總是賣的比別人的價錢高，賺的錢也比別人的多。人們一直不知道漁夫是用了什麼方式讓沙丁魚可以一直保持活動力，直到後來發現漁夫只是將一條鯰魚丟入沙丁魚群。沙丁魚是鯰魚的主要食物之一，而沙丁魚為了生存會加速游動躲避，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。

雖然「鯰魚效應」最常被解讀為透過一個新的人員介入，讓原組織裡的人員重新燃起競爭意識，但我認為「鯰魚效應」也適合說明新的員工如何帶給原組織新的刺激。除非組織正在擴編中，不然許多時候新的刺激是先要有離職員工的空缺才可以加入。俗話說的好，「滾石不生苔」。一定範圍的離職率對於一個組織的循環以及發展是健全的。但這並不表示年後收到員工離職消息時，HR就可以Let It Go. 下面的幾個步驟可以協助各位HR將年後的離職潮衝擊降低，讓內部組織可以順利運作。

留或不留?員工是否為關鍵人才

除非離職員工率先通知HR，通常HR是由部門主管或是第三方得知某員工提出辭呈的消息。聽到消息的第一時間，先別急著找員工面談，而是確認消息的真實性。若是用人主管直接告知，則先坐下跟主管談。跟主管的面談首要重點非員工的離職原因，而是確認員工是否為公司的重點人才，並在評估後認定為組織需求或短期內替代率低的前提下，跟單位主管討論是否對人員進行慰留。另外也需討論若人員若不接受慰留，單位主管需要多少時間讓組織可以持續運作。若人員並非在公司內部的人才庫或公司內部有足夠可以遞補的人力，則可直接與用人單位確認需要的交接時間後，由HR直接與員工進行離職面談。

若是從第三方消息聽到某員工提出辭呈的消息，HR更需冷靜的判斷各種客觀事實後再決定下一步的動作。從非正式的關懷面談或是先向單位主管詢問員工近期在工作表現或是情緒與以往是否不同。在員工本人尚未正式提出離職前，HR應留心這樣的消息被散播，避免不慎渲染。因為可能原先人員只是對公司或工作內容有些許不滿而發出欲離職的訊息，但經過訛以傳訛，甚至影響單位主管對員工原本的印象與判斷，反而讓員工騎虎難下最後不得不真的選擇離職一途，弄巧成拙。

慰留面談-誰來談與談什麼

當決定欲離職人員為公司有潛力的人才後，HR要進行的下一步則是進行慰留面談。慰留面談的進行，建議分成兩個階段。第一階段是用人單位主管與HR一同面談，第二階段則是HR單獨與人員面談。建議分成兩個階段是為了明確找出人員離職的原因。第一階段請用人主管一起參加除尊重用人主管外，也可以讓人員感受到公司的重視。另外，也可藉此機會觀察人員與主管的互動來判斷第二階段的面談該從什麼面向切入，讓第二次的單獨面談就更容易聚焦。

另外如果人員是因工作內容的原因而離職，單位主管在現場較可以掌握問題的嚴重程度與調整性。 慰留面談與離職面談的不同是在慰留面談中，將重點放在「問題解決與未來方向」。一開始詢問人員離職原因時，員工可能會發出普偏的「生涯規劃卡」、「結婚卡」、「創業卡」等等。但其實這些都是與員工自身對工作的價值觀息息相關。所以與其一開始就急著慰留，讓人員感受到壓力，倒不如先跟人員一起釐清人員工作價值觀的優先順序。

建議可使用簡單的「工作價值觀量表」，了解員工所追求的是否是公司組織可以調整的範圍。例如藉由訓練、輪調、工作內容的調整或壓力的排解而讓人員感受到在公司有更多成長的機會。HR在這個過程中扮演的是員工與公司間溝通以及確認訊息是否有落差的角色，但也需要理性判斷員工是否將慰留條件變成薪資談判的籌碼。每間公司的風氣不同，有些公司有一定範圍的薪資彈性來慰留人才，有些公司則是有非常嚴謹的調薪原則。

我也遇過人員拿著其他公司的Offer來談加薪條件。碰到這樣的情況，建議還是抱持開放的態度跟人員一起分析兩間公司的優缺點後，若人員依然執意離職，則給予祝福。