老員工沒競爭力，新血能創造績效？戳破迷思：「3成本+2作法」讓新舊員工都好
動腦時間：換了能力好的人，怎麼績效沒變好？企業在進行人力汰舊換新時，時常忽略 3 種無形成本，導致賠了夫人又折兵的窘境。
此外，就算人力換新了， 若是企業組織文化「僵固」，人才也不會久留，反而形成惡性循環。
▲老員工沒競爭力，新血能創造績效？圖片來源：freepik，CC Licensed。
文／郝旭烈
許多傳統行業的老公司，在面臨網路時代來臨或是世代交替的時候，常常會很緊張地告訴我他們公司員工能力實在都跟不上，是不是該考慮換一批新血，才能夠讓公司更有競爭力。言下之意，好像就是要把老員工給汰換掉，公司才有辦法活下去。
但事實上老員工是非常有價值的，而且會碰到很多老闆把老員工辭退之後，換上了有「能力」新員工，結果公司績效不升反降。這就是因為在關注新進員工能力的同時，卻忽略掉了一些伴隨而來，很重要但卻看不見的成本。
接下來分享三種無形成本，是在員工汰舊換新的時候必須特別注意的，以及提供兩種方法讓企業中的所有員工不管新舊，都可以變成公司有價值、有能力的資產。
首先來看看在人力資源汰舊換新的過程當中常常可能忽略的三種無形成本，分別是：
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學習成本：流程系統
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經驗成本：環境感知
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溝通成本：人際關係
人力汰舊換新時容易忽略的三種無形成本
1.學習成本：流程系統
首先從最基本的來看，就是新進人員「學習成本」。
因為每一家公司一定都會有屬於自己的工作流程，以及配合工作流程的相關系統，就算這個系統是所謂的套裝軟體，裡面的內容和設定，不同的公司也都會有很大的差異。
這種情況之下，新進人員初來乍到，如果要開始進入工作狀況，他首先必須學習的就是企業的工作流程和相關系統操作，而這些基本技能的學習都是需要時間的。
尤其如果公司本身的專業領域就是非常的獨特，先不講實際上的工作細項，光是一些特定的「專有術語」，甚至是企業內的「習慣用語」，就非常的需要費勁才能搞清楚。
還記得我一開始在半導體公司工作的時候，最令我頭痛的就是每次開會大家習慣喜歡用「縮寫」的方式進行溝通或簡報，對於菜鳥成員來說，這些縮寫簡直就是天書，常常是簡報的人說得很開心，但下面聽的人卻聽得很模糊。這個時候你就會發現這些老員工們，在分享這些縮寫術語的時候，彷彿就是說著屬於他們自己專屬語言，如行雲流水般的毫無障礙。
而公司也知道這種情況會造成大家溝通上的困擾，所以在公司內部網站裡還專門有一個「縮寫園地」，就是把類似的縮寫文字放在一個地方，供大家查詢，以降低學習的時間和成本。
想想看，光是專有名詞和縮寫都要耗費這麼大的學習心力，更不要說我們那個時候還有一整個圖書館的標準作業流程，以及十多種的大型系統需要學習，對一個新進人員來說，除了工作之外，這部分的負擔也是非常沉重的。
2.經驗成本：環境感知
第二個很重要的隱形成本，就是新員工再怎麼優秀，對於環境的感知程度一定沒有老員工來的深切，所以老員工的「經驗價值」在這個時候就會特別突顯， 相對而言，企業要承擔這部分新進員工的經驗成本也就必須要格外謹慎。
在記憶體工廠工作的那幾年，和公司的廠務處長關係非常好，因為他不僅是我大學的學長，也是帶我一起學習爬山的前輩，所以每當我有空閒的時候，就會纏著他，請他帶我去工廠四處巡訪。最主要是想要向他學習整個工廠的內部結構是怎麼樣設計的，而且包含各種不同的化學品和氣體的運送，以及安全設施的規畫，甚至是各種不同區域他的動線要怎麼安排，才能讓生產的效率和效能達到最大。
有一次我們在廠區裡面一邊逛一邊聊天的時候，他突然停下來靜靜的待了一會，然後立刻打電話給他屬下交辦了一下事情，我們才繼續前進。
我問他發生了什麼事情嗎？他說他剛才經過一個排風閘門的時候，感覺氣體流動的聲音不太對勁，沒有像平常排氣的時候聲音那麼平順，所以他打了電話給屬下確認，希望他們來檢查一下。沒想到屬下告訴他今天上午在監控室裡面就發現這個問題，確認是管路有點鬆脫，雖然沒有大問題但是已經安排下午來維修了。
這讓我真實感受到，什麼叫做「薑還是老的辣」，這種對環境的感知和敏銳度，我相信不是新進員工在一年半載裡可以培養起來的。
3.溝通成本：人際關係
最後一個非常關鍵的隱形成本，就是溝通成本了，我相信這也是所有人最能夠感同身受的一個無形成本。
中國人常喜歡說的一句名言是：「有關係就沒關係，沒關係就有關係。」
這裡的關係說的就是人際關係，在一個企業或團體裡面，如果彼此的成員都非常熟悉而且相識已久，不只是有朋友的情誼或者是共同奮鬥的革命情感；更重要的是「合作默契」和「彼此信任」，在推動所有工作進度的時候會減少非常多的溝通成本，讓一加一大於二的績效能夠快速的體現。
這就是我常說一個團隊建立要經過四個階段，分別是『形成（Forming）、風暴（Storming）、規範（Norming）、績效（Performing）』；而任何成員的加入或者是離開，都或多或少要重新經歷這樣的一個循環，這就是溝通成本不容忽視的主要關鍵。
▲團隊建立必經的四個階段。圖片來源：三采文化提供，未經授權，請勿轉載。
所以，新舊員工汰換，除了要專注能力之外，也不能忽略上面三個非常重要的隱形成本。
除此之外，想要真正能夠跟上社會的脈動、強化公司的競爭力，最好的方式就是要效法巴菲特的最佳夥伴，查理．芒格，一生致力推動的「多元思維模型」，也就是不要把自己的知識畫地自限，而要不斷培養好奇心，靠著一點一點的累積，持續不斷推升自己各個不同知識領域的能力，在這個部分公司可以協助的方向體現在兩個部分：
A. 建立企業學習型組織
B. 連結學習與績效薪酬
A. 建立企業學習型組織
不管知識的變動是快還是慢，但可以確定的是環境是持續不斷「變動」的。所以讓員工了解環境的變動，為什麼變、怎麼變，以及可能會變成什麼樣，就是可以和員工一起學習的方向。
除了大家非常熟悉的企業內訓，還有公司內部的讀書會和不定期的知識講座分享之外，目前「線上學習」的「知識經濟」，已經幾乎成為職場人員進修強化競爭能力的一個有效工具。
像我自己就加入了很多線上學習的平台，成為年度會員，譬如大大學院、微信讀書、得到和樊登等等；而且這些知識經濟的平台都已經結合了「社群功能」，所以你可以和你的好朋友在上面把學習當成是遊戲一樣，彼此競爭、
彼此鼓勵；看誰讀的書多，看誰學習時間長，讓這種良性互動變得又有趣又好玩。同樣的，公司就可以把這種模式也放到組織裡面來，讓組織的同仁們把讀書和學習變得生動活潑，再加上公司同事每天在一起工作生活的時間這麼長，互動又如此的頻繁，如果能夠把學習當作是一件樂事的話，相信會比外在知識經濟平台，能夠收到更事半功倍的效果。
B. 連結學習與績效薪酬
畢竟公司不是為了學習而學習，學習目的還是希望能夠提升工作績效，還有公司營收。所以第二個重點就是一定要把「學習成果」和「績效薪酬」結合起來，這個其實和「遊戲思維」是一樣的道理。
遊戲本身當然一定要有趣好玩，但是也必須要有相對應反饋，不管是寶物、積分，還是過關斬將，代表的就類似職場上的升官加薪。所以如果我們的學習能夠推動在工作上面的表現，或是幫助我們解決工作上的難題，那麼自然而然最後一定會呈現在績效上，而對薪酬有所幫助。
記得在台積電工作的時候，曾經建立了一個內部網站的「知識管理園地」（KM Knowledge Management）；裡面會放上跟工作相關很多推薦的書目、文章和網路連結，提供部門學習和解決問題之用。
另外公司內部還有一個「提案制度」的網站，如果你有任何的改善建議或提案都可以在上面提出，而品質管理部門會針對評估之後決定是不是要採納你的提案，如果一旦採納了就會給予相對應的獎勵。
而每到年底部門的績效考核表裡面，你就可以列上在「知識管理園地」裡，或者是其他地方自己學習到的內容，以及在工作上怎麼樣幫助你成長和提升績效；如果這部分有被列為提案，而且被品質部門採納的話，就會有明確的績效加分，而直接反映在當年的考核和獎金裡。
如此一來「學習」就不再是一個乏味而且陳義過高的東西，會和遊戲一樣有直接的連結反饋，影響我們的績效薪酬，也會和遊戲一樣有趣好玩，激發熱情，讓我們持續過關打怪。
這樣就更能夠讓學習型組織不斷擴大，而這個正向循環也就可以持續提升公司的競爭力。
所以老員工不是不好，老員工不懂得學習，沒有好的學習環境和激勵制度，才是弱化企業競爭力的主要原因。而走在世代交替的浪頭，就算要納入新人新血，也不要隨意汰換老員，因為三種可能忽略掉的無形成本（學習成本、經驗成本、溝通成本），會讓你賠了夫人又折兵。
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本文內容出自《好懂秒懂的商業獲利思維課：30堂翻轉財務思考框架，開店、創業、經營、工作績效有感提升》，由 三采文化 授權轉載。
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