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「定期考核」也解決不了問題?比起打分數,員工更想要的是這個

動腦時間:多久做一次績效管理才合理?

過去,企業會依照 HR 部門所訂定的程序與時間,按表操課,完成每年度的績效考核,論功行賞。但僵固的模式已趕不上日新月異的生活,因此透過即時的意見回饋,或許能比定期的績效考核,更貼近員工!

「定期考核」也解決不了問題?比起打分數,員工更想要的是這個-HR
▲考核像是一場隔著桌子的攻防戰,「成長型的回饋」才是讓雙方成長的關鍵。圖片來源:freepik,CC Licensed。

文/服部周作;譯/李彥樺

關鍵一:重點在提升成長,而不是打分數

  • 別讓意見回饋淪為攻防角力

許多人一聽到意見回饋,首先聯想到的都是年底的考核面談。我相信不會有人是抱持輕鬆愉快的心情接受那種面談吧。在那種場合下的意見回饋,說穿了只是兩個人隔著桌子的一場「攻防戰」而已。 

提出意見回饋的主管,只把焦點放在「應該做什麼事」,以及針對對方做了什麼 「不應該做的事」進行批判。 

接受意見回饋的部屬,當然也沒辦法把全部心思投入於對話上,滿腦子只想著「為 什麼主管會這麼想」、「我的錯誤行為會對考績造成什麼樣的影響」,以及「如何才能扭轉主管對我的印象」。在這種狀態下,部屬只是拚了命保護自己,想盡一切辦法「滅火」,不管接收到什麼訊息,也只會以「是、好的」來回應。 

為了避免這種狀況,我在此提出一個原則。事實上,這個原則正是麥肯錫公司與其他管理顧問公司的最大差別。在麥肯錫,「考核(評鑑)」與「成長(培育)」是完全不同的兩件事,絕對不會混為一談。 

  • 「UP OR OUT」背後的真相

在考核方面,麥肯錫公司在每年年底都會為每位職員安排一次面談。除此之外,每六個月還會進行一次評定。因此在年底時,面談的內容大多是關於隔年的薪水及獎金。此時主管會親手交給部屬一封信,信裡列出兩、三條意見回饋的主要內容及方向,另外還寫了一些明年的期許,整封信的長度只有一・五張紙左右。主管會陪同部屬一起讀完這封信,最後問上一句:「有沒有什麼問題?」面談就結束了。接下來部屬要做的事情,就只是回到家裡,趁著泡澡時,好好思考這封信的內容,同時與自己過去接收到的意見回饋互相對照及比較異同。 

但是在成長方面,公司會為職員安排非常多機會。例如,每次專案結束之後,公司都會安排職員與經理或合夥人進行正式的意見回饋。協助職員成長的發展帶領人(類似職場上的導師),也會與職員交流與溝通。除此之外,在執行專案的過程,還有許多非正式的意見回饋機會,主管都會與職員一同思考做得不好的原因,同時提出精闢建議。事實上,麥肯錫公司內部還有大量的訓練課程,在參與訓練課程的過程中,當然也有許多成長的機會,但是麥肯錫的職員們都有一個共通的默契,那就是「在實際的工作中成長」。 

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