動腦時間：多久做一次績效管理才合理？

過去，企業會依照 HR 部門所訂定的程序與時間，按表操課，完成每年度的績效考核，論功行賞。但僵固的模式已趕不上日新月異的生活，因此透過即時的意見回饋，或許能比定期的績效考核，更貼近員工！

▲考核像是一場隔著桌子的攻防戰，「成長型的回饋」才是讓雙方成長的關鍵。圖片來源：freepik，CC Licensed。

文／服部周作；譯／李彥樺

關鍵一：重點在提升成長，而不是打分數

• 別讓意見回饋淪為攻防角力

許多人一聽到意見回饋，首先聯想到的都是年底的考核面談。我相信不會有人是抱持輕鬆愉快的心情接受那種面談吧。在那種場合下的意見回饋，說穿了只是兩個人隔著桌子的一場「攻防戰」而已。 

提出意見回饋的主管，只把焦點放在「應該做什麼事」，以及針對對方做了什麼 「不應該做的事」進行批判。 

接受意見回饋的部屬，當然也沒辦法把全部心思投入於對話上，滿腦子只想著「為 什麼主管會這麼想」、「我的錯誤行為會對考績造成什麼樣的影響」，以及「如何才能扭轉主管對我的印象」。在這種狀態下，部屬只是拚了命保護自己，想盡一切辦法「滅火」，不管接收到什麼訊息，也只會以「是、好的」來回應。 

為了避免這種狀況，我在此提出一個原則。事實上，這個原則正是麥肯錫公司與其他管理顧問公司的最大差別。在麥肯錫，「考核（評鑑）」與「成長（培育）」是完全不同的兩件事，絕對不會混為一談。 

• 「UP OR OUT」背後的真相

在考核方面，麥肯錫公司在每年年底都會為每位職員安排一次面談。除此之外，每六個月還會進行一次評定。因此在年底時，面談的內容大多是關於隔年的薪水及獎金。此時主管會親手交給部屬一封信，信裡列出兩、三條意見回饋的主要內容及方向，另外還寫了一些明年的期許，整封信的長度只有一・五張紙左右。主管會陪同部屬一起讀完這封信，最後問上一句：「有沒有什麼問題？」面談就結束了。接下來部屬要做的事情，就只是回到家裡，趁著泡澡時，好好思考這封信的內容，同時與自己過去接收到的意見回饋互相對照及比較異同。 

但是在成長方面，公司會為職員安排非常多機會。例如，每次專案結束之後，公司都會安排職員與經理或合夥人進行正式的意見回饋。協助職員成長的發展帶領人（類似職場上的導師），也會與職員交流與溝通。除此之外，在執行專案的過程，還有許多非正式的意見回饋機會，主管都會與職員一同思考做得不好的原因，同時提出精闢建議。事實上，麥肯錫公司內部還有大量的訓練課程，在參與訓練課程的過程中，當然也有許多成長的機會，但是麥肯錫的職員們都有一個共通的默契，那就是「在實際的工作中成長」。 

在這樣的環境之下，職員都會感受到「公司非常重視我的成長」。公司絕對不是單純派職員接案子，然後把不適任職員淘汰掉而已。由於麥肯錫的「UP or OUT（無法升遷就滾蛋）」作風相當有名，因此可能有人在看了上述這段話之後會相當驚訝，也因此，年輕職員的快速成長，可說是必然的結果。 

• 成長型回饋VS.考核型回饋

為什麼著重於成長的意見回饋模式比較重要，而且效果比較顯著？我從數個不同的角度，彙整出圖表1。 

我想特別強調一點，就算進行意見回饋，效果也會因為你及團隊夥伴（同事）如何看待此事而截然不同。成長型意見回饋的最大不同處，就在於思維模式的差異。簡單來說，這種意見回饋方式放眼於未來，用字遣詞會為了順應接受者而改變，而且會使用大量的具體實例及手法。相較之下，考核型意見回饋則著重於過去，把焦點放在與他人的比較上，主體根本不是接受者，而是傳達者。

▲圖表1：意見回饋分為兩大類。圖片來源：樂金文化提供，未經授權，請勿轉載。

我接下來要介紹的意見回饋技能，都是屬於前者，也就是成長取向的意見回饋，這點請你務必牢記。 

我在第 1 章就已提過， 本書對意見回饋的定義為「針對特定的過程或行動，為了提升成果而進行的訊息傳遞」。關鍵就是「成果」 及「提升」。只要學會這些手法，相信未來當你在進行意見回饋時，一定會感覺更加容易，更加得心應手。

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本文內容出自《麥肯錫主管意見回饋術：一流顧問都在用的精準傳達技巧，避免誤解、幫助團隊快速調整工作狀態，還能留住人才！》，由 樂金文化 授權轉載。

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