動腦時間：KPI是不少企業在做績效考核時的好幫手，不過近年來在美國的科技廠卻吹起了一股「OKR」的風潮。其中，運用最徹底的就非 Google 莫屬了。

一起來看，OKR 如何帶領 Google 從 40 人的新創公司，成長為超過 7 萬員工的科技巨擘！

▲OKR大受國際企業歡迎，不僅能讓組織安穩前行，更能快速成長。圖片來源：Jernej Furman，CC Licensed。

文／John Doerr；譯／許瑞宋

Google 遇上 OKR，簡直天作之合

對於如何經營一家公司，賴瑞與賽吉沒有什麼先入之見，但他們知道，寫下目標就會實現。他們很喜歡以一至兩頁的篇幅，簡潔列出對他們而言最重要的事，然後公開給Google 內部所有的人。他們憑直觀就知道，OKR 將如何使組織安穩前行，走過激烈的競爭，和動盪不安的快速成長期。

兩年後，艾瑞克•施密特（Eric Schmidt）出任Google執行長，他和賴瑞與賽吉在OKR 的運用上，展現出頑強、堅持，甚至對抗的精神。如同艾瑞克對作家史帝芬•李維（Steven Levy）表示：「Google 的目標，是成為大規模的系統性創新者。創新意味著創造新事物，規模代表以大量、系統性的方式監控任務完成，並且整體過程必須可以複製。」賴瑞、賽吉與艾瑞克三人的領導小組，造就了最高層對這套方法的信心和支持，是OKR 成功運作的關鍵要素。

作為一名投資人，我看好OKR。隨著Google 和英特爾的員工跳槽到其他公司，持續傳播OKR 的福音，數百家類型不同、大大小小的公司，決心採用這套結構完整的目標設定方法。OKR 就像瑞士刀，適合任何環境。最廣泛採用OKR 的是科技業，因為在這一行，保持靈敏和團隊合作是當務之急。（除了本書將談到的公司，其他奉行OKR 的科技公司還有AOL、Dropbox、LinkedIn、甲骨文〔Oracle〕、Slack、Spotify 和推特〔Twitter〕。）但出了矽谷，也有一些家喻戶曉的公司採用這套方法，例如百威英博（Anheuser-Busch）、BMW、迪士尼（Disney）、埃克森美孚（Exxon）和三星（Samsung）。現今的經濟體中，變革是不爭的事實。我們不能固守成規、期望水到渠成，而是需要一把好用的大鐮刀，闢出一條路，以便保持領先。

對於相較小型的新創企業而言，所有人方向一致是絕對必要的，OKR 就是求生工具。尤其是在科技業，新興企業必須快速成長，才能在資本耗盡之前籌得資金。結構完善的目標，是金主衡量成功與否的準則，例如：我們將生產這項產品，在此之前已經與 25 名顧客談過，證實這項產品有市場，而這是這些顧客願意支付的價格。在規模迅速擴大的中型組織，OKR 是執行上的共通語言。

OKR 可以釐清期望：我們必須（迅速）完成哪些任務？哪些人正為此努力？無論是主管與部屬，或是在同階層同事之間，OKR 能使所有員工目標一致。

在大型企業，OKR 是霓虹燈路標，能摧毀分隔各部門的壁壘，聯繫相隔甚遠的員工。還可以賦予第一線自主權，激出新方法解決問題。此外，即使是最成功的組織，OKR也可以激勵它們更進一步。

OKR 也賦予非營利組織類似的好處。比爾與梅琳達蓋茲基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）是坐擁200 億美元的初創企業，OKR 為比爾蓋茲提供必要的即時資料，幫助他對抗瘧疾、小兒麻痺和愛滋病。曾在蓋茲基金會工作的席薇雅•馬修斯•波維爾（Sylvia Mathews Burwell），將這套方法帶到聯邦機構白宮管理及預算局，再到美國衛生及公共服務部，並且幫助美國政府對抗伊波拉病毒。

但是，最有效、大規模應用OKR 的組織，可能除了Google 之外無出其右，甚至連英特爾都不能望其項背。安迪•葛洛夫這套方法的概念雖然簡單，卻要求使用者態度嚴謹、完全投入、思考清晰，並且了解溝通意圖。我們不是只要「列一些清單，然後檢查兩次」，而是要打造能力，鍛鍊出「目標肌肉」（goal muscle），畢竟一分耕耘、一分收穫。然而，Google 的領導人從來不曾動搖，他們對學習和進步的渴望從來不曾止步。