跟KPI說掰掰！大受國際企業所愛的OKR，到底有什麼神奇力量
動腦時間：KPI是不少企業在做績效考核時的好幫手，不過近年來在美國的科技廠卻吹起了一股「OKR」的風潮。其中，運用最徹底的就非 Google 莫屬了。
一起來看，OKR 如何帶領 Google 從 40 人的新創公司，成長為超過 7 萬員工的科技巨擘！
▲OKR大受國際企業歡迎，不僅能讓組織安穩前行，更能快速成長。圖片來源：Jernej Furman，CC Licensed。
文／John Doerr；譯／許瑞宋
Google 遇上 OKR，簡直天作之合
對於如何經營一家公司，賴瑞與賽吉沒有什麼先入之見，但他們知道，寫下目標就會實現。他們很喜歡以一至兩頁的篇幅，簡潔列出對他們而言最重要的事，然後公開給Google 內部所有的人。他們憑直觀就知道，OKR 將如何使組織安穩前行，走過激烈的競爭，和動盪不安的快速成長期。
兩年後，艾瑞克•施密特（Eric Schmidt）出任Google執行長，他和賴瑞與賽吉在OKR 的運用上，展現出頑強、堅持，甚至對抗的精神。如同艾瑞克對作家史帝芬•李維（Steven Levy）表示：「Google 的目標，是成為大規模的系統性創新者。創新意味著創造新事物，規模代表以大量、系統性的方式監控任務完成，並且整體過程必須可以複製。」賴瑞、賽吉與艾瑞克三人的領導小組，造就了最高層對這套方法的信心和支持，是OKR 成功運作的關鍵要素。
作為一名投資人，我看好OKR。隨著Google 和英特爾的員工跳槽到其他公司，持續傳播OKR 的福音，數百家類型不同、大大小小的公司，決心採用這套結構完整的目標設定方法。OKR 就像瑞士刀，適合任何環境。最廣泛採用OKR 的是科技業，因為在這一行，保持靈敏和團隊合作是當務之急。（除了本書將談到的公司，其他奉行OKR 的科技公司還有AOL、Dropbox、LinkedIn、甲骨文〔Oracle〕、Slack、Spotify 和推特〔Twitter〕。）但出了矽谷，也有一些家喻戶曉的公司採用這套方法，例如百威英博（Anheuser-Busch）、BMW、迪士尼（Disney）、埃克森美孚（Exxon）和三星（Samsung）。現今的經濟體中，變革是不爭的事實。我們不能固守成規、期望水到渠成，而是需要一把好用的大鐮刀，闢出一條路，以便保持領先。
對於相較小型的新創企業而言，所有人方向一致是絕對必要的，OKR 就是求生工具。尤其是在科技業，新興企業必須快速成長，才能在資本耗盡之前籌得資金。結構完善的目標，是金主衡量成功與否的準則，例如：我們將生產這項產品，在此之前已經與 25 名顧客談過，證實這項產品有市場，而這是這些顧客願意支付的價格。在規模迅速擴大的中型組織，OKR 是執行上的共通語言。
OKR 可以釐清期望：我們必須（迅速）完成哪些任務？哪些人正為此努力？無論是主管與部屬，或是在同階層同事之間，OKR 能使所有員工目標一致。
在大型企業，OKR 是霓虹燈路標，能摧毀分隔各部門的壁壘，聯繫相隔甚遠的員工。還可以賦予第一線自主權，激出新方法解決問題。此外，即使是最成功的組織，OKR也可以激勵它們更進一步。
OKR 也賦予非營利組織類似的好處。比爾與梅琳達蓋茲基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）是坐擁200 億美元的初創企業，OKR 為比爾蓋茲提供必要的即時資料，幫助他對抗瘧疾、小兒麻痺和愛滋病。曾在蓋茲基金會工作的席薇雅•馬修斯•波維爾（Sylvia Mathews Burwell），將這套方法帶到聯邦機構白宮管理及預算局，再到美國衛生及公共服務部，並且幫助美國政府對抗伊波拉病毒。
但是，最有效、大規模應用OKR 的組織，可能除了Google 之外無出其右，甚至連英特爾都不能望其項背。安迪•葛洛夫這套方法的概念雖然簡單，卻要求使用者態度嚴謹、完全投入、思考清晰，並且了解溝通意圖。我們不是只要「列一些清單，然後檢查兩次」，而是要打造能力，鍛鍊出「目標肌肉」（goal muscle），畢竟一分耕耘、一分收穫。然而，Google 的領導人從來不曾動搖，他們對學習和進步的渴望從來不曾止步。
施密特和強納森•羅森柏格（Jonathan Rosenberg）在共同著作《Google 模式》（How Google Works）中指出，OKR成為「將Google 創始人的『想很大精神』制度化的簡單工具。」早年在Google，每一季，賴瑞•佩吉都會撥出兩天時間，仔細檢視每一名軟體工程師的OKR。（有時，我也會參與其中。賴瑞的分析能力使我非常難忘，他有過人的能力，可以找出眾多活動細節中的一致性。）公司規模擴大之後，賴瑞仍然會在每一季剛開始，針對領導團隊的目標，展開馬拉松式的辯論。
我在那張乒乓球桌做簡報，已經是將近 20 年前的事，但 OKR 依然是 Google 日常運作的一部分。隨著公司成長、漸趨複雜，Google 領導人大可改用較為官僚的管理方法，或是屏棄 OKR、追逐最新的管理潮流。但是，他們選擇延用OKR，還運作得很好，支持Google 一再創出驚人佳績，例如用戶人數皆超過10 億的七大產品：搜尋、Chrome、Android、地圖、YouTube、Google Play 和Gmail。2008 年，一項影響力擴及全公司的 OKR，拉起黃色警報，動員所有人處理「延遲」的問題，也就是從雲端取得資訊的時間延遲，也是 Google 最深惡痛絕的麻煩。此外， 由下而上的 OKR，能緊密配合「20％自由時間」（20％ Time），使基層工程師得以投入一些有潛力的私人項目（Side Project）。
許多公司的政策裡，都有一條「七人規則」，限制任何一名主管，不能帶超過七名直屬部屬。不過，有時 Google 會反其道而行，規定直屬部屬至少要有七人。（強納森•羅森柏格掌管Google 產品團隊時，部屬曾多達20 人。部屬愈多，組織架構愈扁平，因此可以減少由上而下的監管，前線享有更大的自主空間，得以孕育創新突破的沃土。這些好事能夠成真，全都有賴 OKR。
2018 年10 月將是Google 執行長第75 季，領導整家公司評估最高層級的OKR 進度。隨後在11 月和12 月，每一支團隊、每一項產品領域，將研擬來年的計畫，然後從中提煉出各自的OKR。執行長桑德爾•皮蔡（Sundar Pichai）告訴我，次年1 月，「我們會向全公司宣佈，『這是我們的高層策略，而這是我們為今年擬定的OKR。』」（根據公司傳統，執行團隊也將評價前年度的OKR，並且直率剖析失敗的項目。）
接下來數週至數月間，成千上萬名Google 員工，將擬訂、討論、修改、評價團隊和個人的OKR。一如往常，他們可以自由瀏覽公司的內部網路，了解其他團隊如何衡量工作成就。還能夠追查自己的工作，如何與主管、部屬和其他同事的工作有所連結，以及如何配合Google 的大計。
不到 20 年前，賴瑞對 Google 潛力的預估令人震驚，時至今日卻顯得保守。本書付梓之際，Google 母公司Alphabet的市值已經超過7,000 億美元，為全球第二高。2017 年，Google 連續第六年高居《財星》雜誌（Fortune）「最佳雇主」排行榜第一名。17 如此傑出成就根基在於，強大穩定的領導力、豐富的技術資源，以及以價值觀為依歸，重視透明度、團隊合作和不斷創新的企業文化。同時，OKR 也發揮了重要作用。我無法想像，Google 總部沒有 OKR 要如何運作，賴瑞和賽吉想必跟我一樣。
接下來的章節，你將看到 OKR 這套方法能確立工作任務，有效加強當責精神，並驅使組織毫無限制追求卓越。施密特就是這麼相信OKR，還說它「永遠改變了公司的軌跡。」
數十年來，我熱心推廣OKR，就像當年蘋果種子強尼（Johnny Appleseed），在美國熱心推廣種植蘋果。我利用那套 20 頁的簡報，盡力傳播安迪•葛洛夫的智慧。但是，我總是覺得自己僅觸及表層，沒有真正深耕。所以數年前，我認為應該再試一次，只不過這一次是寫書，而且深度要對得起這個主題。我想藉由本書和whatmatters.com 網站，與各位讀者分享長久以來我非常重視的一套方法。希望它能對大家有所幫助，而且，我可以告訴各位，它改變了我的人生。
我曾經把 OKR 介紹給全世界抱負最大的非營利組織，與愛爾蘭的殿堂級搖滾巨星。（他們將親自講述使用經驗。）我也看過無數人利用OKR，規範自己的思想，使溝通更清楚明瞭，讓行動更具意義。如果本書是一套OKR，我會說它的目標是積極進取的，能讓各位的人生更充實完滿。
葛洛夫超越了自己的時代，他高度專注、開放分享、精確衡量、追求卓越，而這些特質是現代目標科學的標誌。任何地方，只要是OKR 扎根之處，功績比資歷更重要；管理者將轉成教練、導師和創造者；行動和數據勝於雄辯。
總而言之，OKR 這套方法具備已證實有效的強大力量，可造就傑出的營運表現。它對 Google 有巨大貢獻，你不妨也讓它助你一臂之力吧。
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本文內容出自《OKR：做最重要的事》，由 天下文化 授權轉載。
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