「閒聊式」的定期面談是沒用的！教你2招留住人才，又提升企業價值
動腦時間：你是否也有過「閒聊式」的面談經驗呢？
企業定期舉行一對一面談，除了對員工進行考核外，也能重整人力分配；但若面談只是聊聊最近過得怎麼樣，豈不是浪費彼此時間嗎？
▲將意見回饋納入公司的正式制度，有哪些好處？圖片來源：freepik，CC Licensed。
文／服部周作；譯／李彥樺
將意見回饋納入公司的正式制度，有哪些好處？
面談不該是閒聊，你得⋯⋯
以下是我曾經聽過的一些狀況，請發揮一下你的想像力。
- 我以前所待的部門採取微觀管理（Micromanagement）策略，一天到晚接收到關 於細節瑣事的意見回饋。相較之下，現在的部門幾乎是放牛吃草的狀態。
- 我對於部屬的培育抱持非常強的責任感，在很早的階段就導入企業教練制度，我所管理的事業部甚至發展成了海外的據點。我總是定期進行意見回饋，而且在我的觀念裡，教育與考核完全是兩碼子事。
- 每一年的主管面談，只有在進行升遷及加薪評鑑的時候。我會拿到一張寫著評鑑結果的紙，主管只會跟我談一些事務性的話題，或是一些比較緊急的工作。
- 從頭到尾都是「最近好嗎」之類的閒聊。
- 雖然安排意見回饋，但是事前準備時，真的想不出該問什麼才好，連最重要的三、四點都想不出來。
- 我沒辦法以客觀的論點說明「為什麼數字沒有成長」，只能拍拍部屬的肩膀了事。我沒辦法做到從對方的想法、態度及行動上進行意見回饋。
- 每次都只是口頭交談，內容僅靠記憶。沒有專用的紙張或格式，也沒有寫筆記的習慣，等到下一次進行意見回饋時，已經忘得一乾二淨了。
類似的情況多到列不完。這些情況的共通特徵，就在於公司並沒有正式的意見回饋制度。另外，很明顯的一點，那就是每個領導者及每個組織對於意見回饋的看法及立場，可說是天差地遠。
在第 2 章，我概括性的介紹「日常工作中的意見回饋」的定義、優點及確認清單。在第 3 章，我深入探討好記又有效的個人意見回饋——「回饋循環」。在第4章，我則詳述團隊的事前意見回饋手法——「團隊學習與團隊規矩」。經過了這些階段的說明， 接下來我想要談的是「正式場合中的意見回饋」。
以長期的角度觀察成長狀況
除了以個人為主的非正式意見回饋之外，如果還能同時實施做為正式制度的高品質意見回饋，不管是領導者、團隊還是組織，都能夠實現更快成長的目標。
為什麼要把意見回饋納入正式的制度之中？
首先，日常生活中的一些瑣碎的意見回饋，其實就像是一片片的拼圖碎片。雖然乍看之下這些碎片似乎各自獨立，其實絕大部分的碎片都可以拼湊起來，形成個人特質的一部分。
舉例來說，A的辦公桌上總是凌亂擺放著各種文件及雜物，行事曆的管理非常鬆散馬虎，而且穿著打扮也很邋遢。雖然這些都是必須個別解決或改善的問題，但是彙整起來，我們可以說A是個「粗線條的人」。
當然這只是比較極端的例子，然而，我們的行為舉止乍看之下有著非常複雜的多樣性，其實在骨子裡，大部分的行為都有共同的特徵。當意見回饋成為正式的制度，就會比較容易全面性的找出這些共通特性並且設法解決，如此一來，意見回饋的品質當然也會提升。
討論日常工作中無法處理的重大問題
其次，有些較嚴重的問題，只有在正式的場合上提出，才具有意義。例如：與人格特質有關的問題、不適任於當前職位的問題，或是在專案執行過程中所犯的過錯等，這些議題都過於重大，不適合在日常生活的意見回饋中輕易觸及。
過去我曾經在一次的專案裡，遇上一名行為有問題的人物，其問題嚴重到「如果不徹底解決，我實在沒有辦法繼續擔任團隊的領導者」。偏偏他是個資質相當好的人，更是讓我不禁為他感到惋惜。他的不適當言行所惹出的問題實在太大，沒有辦法靠平日一點一滴的意見回饋來改善。問題的癥結，或許在於他的價值觀及雙重性格。
像這樣的狀況，就算表面上有所改善，或許也只是裝裝樣子而已。對一個聰明又狡猾的人而言，隱藏本性可說是拿手好戲。因此必須在正式的意見回饋場合上，與對方嚴肅對談，慎重觀察其反應以決定因應對策。
誘發個人與企業之間的加乘效應
身為領導者的重要職責之一，就是透過正式的意見回饋制度，與部屬討論長期的成長策略。除了個人的成長目標之外，還必須考量企業的經營方針、模式及價值觀，透過意見回饋，誘發個人與企業之間的加乘效應。
首先，設定一個理想的標準，依據此標準建立一個統一的需求人才形象。接著，與部屬分享這個形象，在進行意見回饋時，都必須以這個形象為目標。
而且既然是正式的意見回饋，雙方當然必須使用共通的語言，不僅對話及傳達想法 的速度會比較快，而且比較不會產生誤會。
例如，在進行意見回饋時，不使用「缺點」這種字眼，而改稱為「發展需求項目」（Development Needs）。雖然只是將負面的字眼轉換為正面的字眼，效果卻是截然不同。除此之外，還有將「強項中的強項」改稱為「精銳項目」（Spike）等，利用這些特 殊的詞句，建立起全企業共通的特色。
隨著職場狀況的差異，正式意見回饋的舉行方式大致可分為兩大類：第一類是「每次專案結束之後」，第二類則是「每半年或一年定期舉行」。接下來將依循這個定義，介紹意見回饋的具體手法。
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本文內容出自《麥肯錫主管意見回饋術：一流顧問都在用的精準傳達技巧，避免誤解、幫助團隊快速調整工作狀態，還能留住人才！》，由 樂金文化 授權轉載。
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