【HR必備的實戰手冊】找到痛點才能對症下藥！2張圖重新檢視你的「人資策略」
▲找到痛點才能對症下藥！2張圖重新檢視你的「人資策略」！圖片來源：freepik，CC Licensed。
文／薛雅齡
以微笑曲線看人資部門價值
另外，由組織發展階段角度思考，我以微笑曲線來區分人力資源管理（human resource management，簡稱HRM）和人力資源發展（human resource development，簡稱HRD）或是組織發展（organization development，簡稱OD）。HRM 代表「現在」配合事業單位進行日常運營的人資功能，包含招募任用、薪酬考勤、保險行政服務，以及員工關係的維護。HRD 代表「未來」組織發展、人才梯隊建設、組織氛圍和績效、獎酬制度的設計。過去十年，在各國設立新廠區或新事業單位時，為快速滿足事業單位需求，HRM的工作會占據人資主管80%以上的時間，要在組織生命週期初期，將日常運作的人力資源管理制度以最短的時間理順，依序協助事業單位人員，是對主管和員工體驗而言最重要的工作。
通常從新單位或新廠區建立，組織設計和人事安排上至少還會需要二至三次的調整，運營到第三年之後整體相對上軌道，業務上相較穩定後才有空檔可以思考HRD的工作。沒有平穩運營的「現在」，便無法談「未來」的發展，但如果只把重心放在「現在」，而不去思考大環境趨勢的變化，就會被「未來」淘汰。所以人力資源部門必須依照不同的組織生命週期，抓準需要投入的重點資源方向，配合業務單位的發展調整人資策略，即時提供解決方案。
組織能力創新
楊國安教授《變革的基因》一書中提出非常重要的「楊三角」理論，已經過宏碁、台積電、騰訊、阿里巴巴、京東等大型公司的驗證。理論提到「企業持續成功= 戰略× 組織能力」此方程式，重點包含：
- 戰略和組織能力是相乘的關係，不是相加的關係，意味著二者缺一不可。
- 找對戰略方向和合適的商業模式固然重要，但戰略很容易被模仿。
- 打造組織能力的難度比提出正確戰略的難度更大，因為組織能力難以在短期之內被複製，例如技術研發能力積累和專利數量。
若再細看方程式，其中組織能力則有以下三個特點：（1）必須深植於組織內部而非個人，且組織能力是有可持續性的；（2）組織能力能為客戶創造價值；（3）組織能力能明顯超越競爭對手。過去，在工業時代看重的是質量、成本、效率的組織能力，在如今的行動網路時代則被用戶導向、創新、敏捷的特性取代。這個世界不再是大打小，而是快打慢的時代，機會時間窗口縮短，只能以「速度」致勝，競爭對手彼此都是短兵相見的「巷戰」。
組織能力等於團隊整體發揮的戰鬥力，也是企業基業長青的基礎。但遺憾的是，企業領導人通常集中於討論公司戰略，把提升組織能力的難題交給人資部門去解決。然而實際上的狀況是，任何變革措施若沒有公司最高領導層的支持和推動，人資部門很難獲得實質成果。因為缺乏高階主管的參與、討論，大家對組織能力發展沒有共識，常常成為遏制企業發展的主要瓶頸。楊三角理論提出組織能力是由正確的戰略，乘以員工思維（願不願意）、員工能力（會不會做）及員工治理（容不容許）三大支柱組成，並且強調三者同樣重要。分別該如何引導三大支柱，可參考以下建議：
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員工思維：
必須從「外在驅動」變成「自我驅動」，無法用規章制度來約束，或是強迫改變。只有利用共同的價值觀和使命感，讓員工清楚未來業務發展方向，提出激勵措施，才能讓員工改變思維，轉變成自我驅動。被強迫和發自內心的行為間，驅動力有著巨大的差異。
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員工能力：
必須從「人海戰術」轉向「精兵強將」，隨著人力成本的高漲和業務快速的變化，對於人才的品質要求會愈來愈高，招募的選才標準和渠道來源就需要配合業務發展，找到和組織價值觀、行為、經驗符合的精英和各領域專家人才。
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員工治理：
必須從「標準規範」到「靈活敏捷」，不再是用科層式的組織管理方式來思考，須轉變為敏捷小團隊管理方式，提高彈性，給予團隊成員高度授權，讓員工在面對客戶需求時，能第一時間反應。企業的管理彈性也必定會影響內部創業機會和組織發展的速度。
要將組織能力落地，需要CEO的重視和堅持，主管投入時間和精力落實人才和團隊的發展，人資部門必須提供有效的工具和方法，引導和監督主管在日常管理中實踐。唯有這三類關鍵人群在統一共識的前提下通力合作，才能有序累積組織能力並確實落地。
依組織生命週期調整人資策略
組織能力的建設和組織所處的生命週期階段有絕對關係，重點也有所不同。例如，初創企業較為關注如何「找對風口」，重點會放在先解決眼下的生存問題，往往無暇顧及組織能力建設的投入。
走到成長階段時，企業已有較明確的戰略方向及充足的資金，組織成員的士氣也較高昂，此時則須系統性地一步步搭建各功能體系化管理，練好內功，為組織之後的發展奠定基礎。
企業若是進入衰退階段，所要面對的問題就相對複雜，推動變革難度較大，員工思維改變和變革的意願較低，往往需要更長的時間扭轉頹勢，難以在短期看到顯著成效，挽回下滑趨勢。
關於如何診斷組織能力，我嘗試將過去的實戰經驗結合組織生命週期，整理出策略盤點圖，這個工具可以幫助新任人資主管在不同的組織發展狀態下，快速了解人力資源策略該側重何處，與用人單位主管溝通時也可以有共同語言對話。
首先，將組織發展分成初創、成長和成熟期，人資策略以HRM、HRD和OD三個階段來做區分，形成如下圖的九宮格，圓圈的大小代表著組織規模，不同的業務型態如研發、生產、銷售等等，可用不同顏色標示並區別出來。HRBP在進行業務報告前，必須先清楚組織目前所處的位置和痛點，搭配不同階段的人資重點工作。每個企業可系統化整理人力資源實務做法，填入每一個方格之中，則可成為內部經驗傳承和實務上的作戰攻略。
中國企業阿里巴巴、華為、小米都曾分別提到要從人力資源部獨立出「組織部」工作，主要也是圍繞著組織發展的範疇。組織發展部門必須對外部環境變化、組織文化和團隊氛圍有較高的敏感度，協助經營層適時的調整組織、協調並合理運用內部資源，讓團隊保持在最佳的狀態，釋放出最大潛能。該部門人員要幫助高層充分發展組織內部，實現組織挑戰性的目標。並且致力做好以下事項：
- 發揚組織文化和價值觀的同時，提高組織效率。
- 最大限度地發揮員工的潛力，説明他們能力擴大對組織成功的貢獻。
- 評估組織內業務發展狀況，然後嘗試讓利益關係人參與，推動組織變革。
- 使人們的行為與組織的戰略、結構、流程、業務目標等相符合。
在執行的步驟上，讓有豐富經驗的人資主管與高階主管進行訪談，整理出業務上關注的「人才關鍵指標」，連結人資各功能完整的子系統作為數據來源，將國內外廠區使用的定義和計算公式統一，由系統自動產出「才報」，可透過行動裝置時時關注責任單位人才指標狀況。同時將人才指標對應的組織能力診斷盤點，編制成主管手册，了解指標所代表的管理問題，進而能夠主動尋求人資部門提供紅色預警項目的解決方案，將人資部門真正轉型為內部顧問的角色，提高個人及組織價值。
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本文內容出自《用人資味：自我對話×組織發展×未來能力，科技時代HR必備的全方位實戰手冊》，由 寶鼎出版 授權轉載。
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