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【HR必備的實戰手冊】找到痛點才能對症下藥!2張圖重新檢視你的「人資策略」

【HR必備的實戰手冊】找到痛點才能對症下藥!2張圖重新檢視你的「人資策略」-HR
▲找到痛點才能對症下藥!2張圖重新檢視你的「人資策略」!圖片來源:freepik,CC Licensed。

文/薛雅齡

以微笑曲線看人資部門價值

另外,由組織發展階段角度思考,我以微笑曲線來區分人力資源管理(human resource management,簡稱HRM)和人力資源發展(human resource development,簡稱HRD)或是組織發展(organization development,簡稱OD)。HRM 代表「現在」配合事業單位進行日常運營的人資功能,包含招募任用、薪酬考勤、保險行政服務,以及員工關係的維護。HRD 代表「未來」組織發展、人才梯隊建設、組織氛圍和績效、獎酬制度的設計。過去十年,在各國設立新廠區或新事業單位時,為快速滿足事業單位需求,HRM的工作會占據人資主管80%以上的時間,要在組織生命週期初期,將日常運作的人力資源管理制度以最短的時間理順,依序協助事業單位人員,是對主管和員工體驗而言最重要的工作。

通常從新單位或新廠區建立,組織設計和人事安排上至少還會需要二至三次的調整,運營到第三年之後整體相對上軌道,業務上相較穩定後才有空檔可以思考HRD的工作。沒有平穩運營的「現在」,便無法談「未來」的發展,但如果只把重心放在「現在」,而不去思考大環境趨勢的變化,就會被「未來」淘汰。所以人力資源部門必須依照不同的組織生命週期,抓準需要投入的重點資源方向,配合業務單位的發展調整人資策略,即時提供解決方案。

組織能力創新

楊國安教授《變革的基因》一書中提出非常重要的「楊三角」理論,已經過宏碁、台積電、騰訊、阿里巴巴、京東等大型公司的驗證。理論提到「企業持續成功= 戰略× 組織能力」此方程式,重點包含:

  1. 戰略和組織能力是相乘的關係,不是相加的關係,意味著二者缺一不可。
  2. 找對戰略方向和合適的商業模式固然重要,但戰略很容易被模仿。
  3. 打造組織能力的難度比提出正確戰略的難度更大,因為組織能力難以在短期之內被複製,例如技術研發能力積累和專利數量。

若再細看方程式,其中組織能力則有以下三個特點:(1)必須深植於組織內部而非個人,且組織能力是有可持續性的;(2)組織能力能為客戶創造價值;(3)組織能力能明顯超越競爭對手。過去,在工業時代看重的是質量、成本、效率的組織能力,在如今的行動網路時代則被用戶導向、創新、敏捷的特性取代。這個世界不再是大打小,而是快打慢的時代,機會時間窗口縮短,只能以「速度」致勝,競爭對手彼此都是短兵相見的「巷戰」。

組織能力等於團隊整體發揮的戰鬥力,也是企業基業長青的基礎。但遺憾的是,企業領導人通常集中於討論公司戰略,把提升組織能力的難題交給人資部門去解決。然而實際上的狀況是,任何變革措施若沒有公司最高領導層的支持和推動,人資部門很難獲得實質成果。因為缺乏高階主管的參與、討論,大家對組織能力發展沒有共識,常常成為遏制企業發展的主要瓶頸。楊三角理論提出組織能力是由正確的戰略,乘以員工思維(願不願意)、員工能力(會不會做)及員工治理(容不容許)三大支柱組成,並且強調三者同樣重要。分別該如何引導三大支柱,可參考以下建議:

  • 員工思維:

必須從「外在驅動」變成「自我驅動」,無法用規章制度來約束,或是強迫改變。只有利用共同的價值觀和使命感,讓員工清楚未來業務發展方向,提出激勵措施,才能讓員工改變思維,轉變成自我驅動。被強迫和發自內心的行為間,驅動力有著巨大的差異。

  • 員工能力:

必須從「人海戰術」轉向「精兵強將」,隨著人力成本的高漲和業務快速的變化,對於人才的品質要求會愈來愈高,招募的選才標準和渠道來源就需要配合業務發展,找到和組織價值觀、行為、經驗符合的精英和各領域專家人才。

  • 員工治理:

必須從「標準規範」到「靈活敏捷」,不再是用科層式的組織管理方式來思考,須轉變為敏捷小團隊管理方式,提高彈性,給予團隊成員高度授權,讓員工在面對客戶需求時,能第一時間反應。企業的管理彈性也必定會影響內部創業機會和組織發展的速度。

要將組織能力落地,需要CEO的重視和堅持,主管投入時間和精力落實人才和團隊的發展,人資部門必須提供有效的工具和方法,引導和監督主管在日常管理中實踐。唯有這三類關鍵人群在統一共識的前提下通力合作,才能有序累積組織能力並確實落地。

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