【HR必備的實戰手冊】找到痛點才能對症下藥！2張圖重新檢視你的「人資策略」
依組織生命週期調整人資策略
組織能力的建設和組織所處的生命週期階段有絕對關係，重點也有所不同。例如，初創企業較為關注如何「找對風口」，重點會放在先解決眼下的生存問題，往往無暇顧及組織能力建設的投入。
走到成長階段時，企業已有較明確的戰略方向及充足的資金，組織成員的士氣也較高昂，此時則須系統性地一步步搭建各功能體系化管理，練好內功，為組織之後的發展奠定基礎。
企業若是進入衰退階段，所要面對的問題就相對複雜，推動變革難度較大，員工思維改變和變革的意願較低，往往需要更長的時間扭轉頹勢，難以在短期看到顯著成效，挽回下滑趨勢。
關於如何診斷組織能力，我嘗試將過去的實戰經驗結合組織生命週期，整理出策略盤點圖，這個工具可以幫助新任人資主管在不同的組織發展狀態下，快速了解人力資源策略該側重何處，與用人單位主管溝通時也可以有共同語言對話。
首先，將組織發展分成初創、成長和成熟期，人資策略以HRM、HRD和OD三個階段來做區分，形成如下圖的九宮格，圓圈的大小代表著組織規模，不同的業務型態如研發、生產、銷售等等，可用不同顏色標示並區別出來。HRBP在進行業務報告前，必須先清楚組織目前所處的位置和痛點，搭配不同階段的人資重點工作。每個企業可系統化整理人力資源實務做法，填入每一個方格之中，則可成為內部經驗傳承和實務上的作戰攻略。
中國企業阿里巴巴、華為、小米都曾分別提到要從人力資源部獨立出「組織部」工作，主要也是圍繞著組織發展的範疇。組織發展部門必須對外部環境變化、組織文化和團隊氛圍有較高的敏感度，協助經營層適時的調整組織、協調並合理運用內部資源，讓團隊保持在最佳的狀態，釋放出最大潛能。該部門人員要幫助高層充分發展組織內部，實現組織挑戰性的目標。並且致力做好以下事項：
- 發揚組織文化和價值觀的同時，提高組織效率。
- 最大限度地發揮員工的潛力，説明他們能力擴大對組織成功的貢獻。
- 評估組織內業務發展狀況，然後嘗試讓利益關係人參與，推動組織變革。
- 使人們的行為與組織的戰略、結構、流程、業務目標等相符合。
在執行的步驟上，讓有豐富經驗的人資主管與高階主管進行訪談，整理出業務上關注的「人才關鍵指標」，連結人資各功能完整的子系統作為數據來源，將國內外廠區使用的定義和計算公式統一，由系統自動產出「才報」，可透過行動裝置時時關注責任單位人才指標狀況。同時將人才指標對應的組織能力診斷盤點，編制成主管手册，了解指標所代表的管理問題，進而能夠主動尋求人資部門提供紅色預警項目的解決方案，將人資部門真正轉型為內部顧問的角色，提高個人及組織價值。
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本文內容出自《用人資味：自我對話×組織發展×未來能力，科技時代HR必備的全方位實戰手冊》，由 寶鼎出版 授權轉載。
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