▲人資必看！OKR 就是績效管理？這些常見迷思一次全解析（圖片來源：freepik，CC Licensed。）

作者／王怡淳(Chris)

OKR 源起、意涵、迷思及對個人的實用價值

OKR 金句
OKR 的定義是以內在動機為起點，以目標與關鍵結果為導向，以 1 核心＋ 2 方針＋ 3 精髓＋ 4 策略＋ 5 能力為執行架構，幫助團隊聚焦、當責、合作。

但 OKR 到底是什麼呢？有必要自它的起源談起。

目前市場所談的 OKR，有學術派、人資派、和實戰派之分，從經營策略、績效管理、目標管理、過程管理等不同角度闡述。
OKR 從 Intel 傳到 Google 後，或許又被其他理論工作者重新詮釋。 這些年 OKR 似乎成為顯學，但對 OKR 的理解，依然是眾說紛紜。那麼 OKR 到底是什麼？我們可從 OKR 發展進程的 3位關鍵人物說起。

第一位是彼得．杜拉克（Peter Drucker），他是目標管理之父，創立 MBO（Management by Objective）學說。他認為企業經營必須以績效為考量，必須注重員工的自我實現、以及自我管理。

第二位是 Intel 前總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove），市場尊稱他為 OKR 之父、OKR 創始人。1970 年代他以杜拉克的 MBO 作為管理 Intel 的基礎，同時提出 OKR 的概念，將OKR 與 MBO 融入 Intel 的管理制度，內部稱為 iMBO （Intel Management by Objective）。

第三位是約翰．杜爾（John Doerr），著有《OKR 做最重要的事》一書，市場認為杜爾是 OKR 的推手。他與葛洛夫在Intel 共事過，十分推崇葛洛夫推行的管理制度。在杜爾投資Google 時，強烈建議 Google 創始人採用 iMBO 、亦即 OKR 方式管理企業。
 
2 個關鍵詞是「目標」與「關鍵結果」。O（目標）是方向，「我們想要主導中型計算機零件業務」，這是我們的目標、我們想去的方向；本季度的關鍵結果：「取得 10 個 8085 的新設計」，這是 1 個關鍵結果，是個里程碑，和目標（O）不一樣。這個里程碑要可以衡量，關鍵結果必須是可以衡量的，最終你可以毫無疑問地說：「我完成了，或沒有。」有或沒有，很簡單，沒有爭議。

以上是 Intel 前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）在 1970年代提出的 OKR 概念。在 Intel 內部，我們習慣以「 iMBO 」代替 OKR 來溝通。
「你今年的 iMBO 是什麼？」這是每年 1 到 3 月同仁見面常聽到的開場白。在 Intel 訂立目標，我們會先了解公司與事業部（Business Unit）的經營目的（Goal）、戰略（Strategy）、戰術（Tactic）和項目 （Project）等面向後再進行。