人資必看！OKR 就是績效管理？這些常見迷思一次全解析
▲人資必看！OKR 就是績效管理？這些常見迷思一次全解析（圖片來源：freepik，CC Licensed。）
作者／王怡淳(Chris)
OKR 源起、意涵、迷思及對個人的實用價值
OKR 金句
OKR 的定義是以內在動機為起點，以目標與關鍵結果為導向，以 1 核心＋ 2 方針＋ 3 精髓＋ 4 策略＋ 5 能力為執行架構，幫助團隊聚焦、當責、合作。
但 OKR 到底是什麼呢？有必要自它的起源談起。
目前市場所談的 OKR，有學術派、人資派、和實戰派之分，從經營策略、績效管理、目標管理、過程管理等不同角度闡述。
OKR 從 Intel 傳到 Google 後，或許又被其他理論工作者重新詮釋。 這些年 OKR 似乎成為顯學，但對 OKR 的理解，依然是眾說紛紜。那麼 OKR 到底是什麼？我們可從 OKR 發展進程的 3位關鍵人物說起。
第一位是彼得．杜拉克（Peter Drucker），他是目標管理之父，創立 MBO（Management by Objective）學說。他認為企業經營必須以績效為考量，必須注重員工的自我實現、以及自我管理。
第二位是 Intel 前總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove），市場尊稱他為 OKR 之父、OKR 創始人。1970 年代他以杜拉克的 MBO 作為管理 Intel 的基礎，同時提出 OKR 的概念，將OKR 與 MBO 融入 Intel 的管理制度，內部稱為 iMBO （Intel Management by Objective）。
第三位是約翰．杜爾（John Doerr），著有《OKR 做最重要的事》一書，市場認為杜爾是 OKR 的推手。他與葛洛夫在Intel 共事過，十分推崇葛洛夫推行的管理制度。在杜爾投資Google 時，強烈建議 Google 創始人採用 iMBO 、亦即 OKR 方式管理企業。
2 個關鍵詞是「目標」與「關鍵結果」。O（目標）是方向，「我們想要主導中型計算機零件業務」，這是我們的目標、我們想去的方向；本季度的關鍵結果：「取得 10 個 8085 的新設計」，這是 1 個關鍵結果，是個里程碑，和目標（O）不一樣。這個里程碑要可以衡量，關鍵結果必須是可以衡量的，最終你可以毫無疑問地說：「我完成了，或沒有。」有或沒有，很簡單，沒有爭議。
以上是 Intel 前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）在 1970年代提出的 OKR 概念。在 Intel 內部，我們習慣以「 iMBO 」代替 OKR 來溝通。
「你今年的 iMBO 是什麼？」這是每年 1 到 3 月同仁見面常聽到的開場白。在 Intel 訂立目標，我們會先了解公司與事業部（Business Unit）的經營目的（Goal）、戰略（Strategy）、戰術（Tactic）和項目 （Project）等面向後再進行。
OKR 之意涵
實務上，Intel 的 OKR 意涵包括 2 部分：
以制訂目標（Objective）、關鍵結果 (Key Result) 為導向
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Objective –O 是你想要實現的特定目標或承諾
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Key Result –KR 是為實現目標，你所交付具體看得到、可以衡量的結果
在制訂和執行 O 和 KR 的過程中，帶來的組織應用與效益，包括：
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聚焦於優先級別的活動
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定期的績效反饋
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完善組織內／組織之間的協調和溝通
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提高生產力
OKR 不僅重視結果，更強調過程中團隊紀律、員工參與和自我管理的展現。這也是 Intel 為了達成目標、提高績效，所採用的引導團隊聚焦、專注、合作的組織戰略。
OKR 定位的種種迷思
我們經常看到 OKR 與經營策略、績效管理、目標管理、過程管理、敏捷組織等連結比較。我分別討論如下：
OKR 與企業經營戰略的關係
經營戰略與 OKR 是前後關係。組織高層依據公司願景、使命、價值觀，訂立經營戰略，之後再制訂公司、部門和個人目標，以這樣的順序確保組織上下方向目標的契合。
許多成功案例驗證：OKR 的導入，初期可以提升團隊活力與效率；中長期下來，因為它加速連結企業的末梢神經與大腦中樞，也幫助經營戰略的優化。
OKR 是目標管理、績效管理、或過程管理嗎？
目標管理（MBO-Management By Objective）是將企業使命與戰略轉化為企業目標，再向下轉化成部門及個人目標。在組織制度框架下，各層級為目標的達成而努力，最後依目標完成的結果，進行考核評估。
績效管理是為了提高團隊績效，執行績效計畫制定、輔導實施、評估考核、反饋面談等方法的循環。
過程管理是結合企業戰略規劃和需求，制定相應的組織行為規範，進行全程的掌控，以及檢核過程的里程碑，追求目標的達成。
OKR 重視目標設定的品質，與執行過程的持續完善，是一套組織戰略。因為這個戰略執行得當，所以績效提升。
所以概念上，OKR 與目標管理相似；實務上，OKR 與過程管理的本質最接近； 相較於績效管理，則是因果關係。
OKR 與敏捷組織的關係
若是行之有年的團隊，可期望藉由 OKR 導入，調整組織體質後，逐漸成為敏捷組織。若是籌建新團隊，可優先招募有OKR 組織經歷的成員，加速敏捷組織的形成。
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本文內容出自《你真的搞懂OKR了嗎？以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀！iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業》，由 布克文化 授權轉載。
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