文／ 資深講師 徐正宗

來源／ 中華人事主管協會

面對裁員，你準備好了嗎？

文 / 徐正宗

來源 / 中華人事主管協會資深講師

裁員是企業面對整體經濟大環境持續惡化下，迫於利潤與成本的擠壓及對未來持續收益的不確定性，不得不採取立即降低成本的非常手段。企業訂單不足與利潤下滑直接帶來了企業實施一連串的降低衝擊的措施(如：強迫休有薪假、休無薪假、減薪、裁員)，以節省人事成本，應對困難。為度過難關，眼下跨國大公司的紛紛裁員(如：飛利浦、百事可樂、UBS、柯達、摩托羅拉、夏普、索尼、日本松下等等)，因裁員可立即降低企業成本，但無可避免的是會對勞動力市場帶來衝擊，且會進一步惡化消費市場；但若以經濟景氣周期來看，卻是全球經濟的新陳代謝與逐步尋底的必然過程。

綜上，全球經濟放緩壓縮了市場的需求，在外需不振與內需不足的情況下，勞動力等成本逐漸上升墊高了公司運營成本，兩大因素自然擠壓到企業的利潤空間，裁員就勢在必行了。個人就裁員相關議題之看法，陳述如下：

一、企業裁員的類型：

第一種是不可抗力的經濟性裁員─像是金融海嘯、地震、洪水等不可測之天災與政府產業政策及企業策略失準、企業經營不善、或是不肖經營者掏空企業等人禍，都可能造成企業大動作的裁員，例如報載 : 柯達年底前將裁員1,000人及宣稱要轉型為無晶圓IC設計公司的茂德科技的大舉裁員約1,360人，便與其企業內部經營型態的轉型有密切關係，是因經營方式改變造成組織人才需求的改變而致裁員。

第二種是企業組織內部定時必須的新陳代謝的結構性裁員─在台灣幾乎每家企業都會實施績效管理制度(Performance Management)，而實施重點是要讓公司員工的”生產力”做最大限度的發揮，充分達到人盡其才的目的；同時各企業也都會訂定績效評核辦法(Performance Appraisal)，並責成人資部門規劃、管理與追蹤。績效評核辦法主要目的是幫助企業了解並掌握內部員工所擁有的知識、技術、能力、態度與核心價值等展現的程度。

換言之，企業借助績效評核辦法，區別工作表現優良與較差的員工，並給予績優員工未來職涯發展的規劃，給予績差員工適當的工作訓練，以期能儘速勝任賦與之工作。例如：華碩宣布展開「去蕪存菁」計畫，強調公司目標是人力優化，資遣不適任員工後會再招募優秀人才，希望為組織持續注入新血，今年下半年將針對年中考績落居後段班的3%員工汰弱留強，約300人會受到影響。

人才管理在企業經營上一直是最重要的議題，要優化企業員工，企業若不預留空間，將無法承擔引進新人的成本，因此內部健康的新陳代謝是必要的手段與過程；針對表現較落後的員工，企業應運用適當資源進行再教育，協助員工了解問題、解決問題，或是利用轉換部門再給予機會，若最終還是不行，便只剩下裁員一途。例如 : GE前CEO傑克威爾許曾說明GE”末位淘汰”的作法：「將員工績效排名，年年資遣墊底的10% ; 他堅持，績效評估必須嚴格，認為全世界最大的懦夫，就是不敢讓員工知道自己表現的主管。」。

二、企業應建立制度化裁員機制

理論上，由於企業人才的新陳代謝一如人體，定期細胞更換才會維持健康，因此人資部門應鼓勵企業管理者設立嚴密的績效管理制度與績效評核辦法，對員工所擁有的知識、技術、能力進行合理評核，透過經得起挑戰的制度審核以進行結構性的淘汰，讓合乎法、理、情的淘汰成為制度化機制，這也是未來企業運作的必然趨勢。

關於裁員後的善後配套措施，是企業人資必須深思之處──如何在裁員後重新凝聚員工向心力，移轉因裁員導致的負面影響以降低現職員工的恐慌，更是對人資工作者及企業管理者的考驗！就人資工作者來說，裁員的依據絕不是因為單一事件而裁退員工，而是基於制度運作，客觀評核後，並給予員工改善的機會與空間，而不是一發生事情便請人走路。人資工作者要有能力與勇氣告訴企業管理者，不符裁員條件的員工，應依制度運作，不能蠻幹，否則憾事就會發生。

以2009年台積電的裁員風暴為例，當時一裁便是800人，但是因為裁員缺乏配套且倉促，整個處理方式太粗糙又沒有尊重員工個人尊嚴，導致離職員工不滿抗議，最後造成企業商譽受極大的損傷──這就是企業要裁員未經審慎思量的後果，賠了錢不說更賠上了信譽。因此企業管理階層與人資主管在面對裁員問題時，勢必慎重以待。

三、完善配套創造雙贏局面

以我自己的經驗來說──我曾在美國銀行(BofA)台北分行服務二十五年，於1999年時，美國銀行將消費金融業務(Retail Business)賣給荷蘭銀行，受影響員工近700人；一般來說，如果買方不接受賣方全部員工，則賣方勢必得資遣買方所不接受的員工，當時因為荷蘭銀行只願接受約三分之二的員工，故有數百位員工必須接受資遣。為了處理這件事情，美國銀行特地責成人資單位，成立員工轉職就業服務小組「Outplacement Service Team」，來處理整起事件。成立該小組的目的是協助被資遣的員工，轉換職涯跑道的輔導作業。

    員工轉職就業服務之主要功能為:

1. 平和地結束勞資關係。

2. 針對終止勞動關係的員工，協助整理其能力及就業。

    員工轉職就業服務的內容包含:

1. 提供員工作業場所及所需設備

2. 協助員工規劃前程

3. 協助員工準備求職

4. 協助員工進行求職

5. 協助員工職業訓練

由於過去這種大量解雇在台灣是前所未有，美國總部相當地關注，欲依慣例，委託新加坡的顧問公司來協助我們處理員工轉職就業服務的作業，並編列每位員工約數千美金的資遣作業費用；當時身為人資最高主管，我向美國總部建議，是否能派遣一組專家到台灣，協助訓練栽培我們特選的小組成員成為種子教官(Train for Trainer)，以期將此特殊的專業技術留在台灣。

因栽培種子教官規劃實行後，總預算將近省下來數百萬美金，後來我建議總部將這筆省下的預算，移轉到員工資遣費上，因此每一位離職員工每一年年資可以領三個月的離職金(3N+1)，這樣的做法在市場上創造了一個新里程碑，也締造了勞資雙贏局面。藉著這個案例，我想表達的是：裁員如果勢在必行，若人資工作者及企業管理者對資遣一事投入足夠的重視，並思量完善的配套機制，則可以將傷害降到最低程度。

四、逆向操作策略創造人才需求

時序已進入第四季，就今年台灣市場發展看來，有一個比較特殊現象，意即當大多數企業頻傳裁員風波的同時，有少數幾家企業卻逆勢擴增，這是因為企業轉型或發展的時候，對人才的需求將更殷切，例如：和碩集團利用現有團隊專長跨足新領域，轉投資晶碩科技，做起隱形眼鏡，而隱形眼鏡的光學原理正好符合創業團隊的光碟片專長，轉型利用現有團隊的專長並不需裁員。另，近年以來面對平板電腦掀起的科技海嘯，宏碁近來擬招募100名研發人才，鎖定軟體系統與工業設計的軟實力人才，清一色是研發人員或工程師，顯示宏碁積極補強研發能量的決心。欣慰的是，企業管理者經過金融海嘯的教訓後，學到經驗，許多企業於第四季反其道而行，仍持續釋放徵才訊息，乃因這類逆向操作策略很容易為企業找到理想的人才，而不致升高人事成本，如果企業的經營策略正確，並擁有正確的人力資源規劃，年前與年後正是補充好人才的好時機。

個人對資遣及裁員的看法，提出下列建議供參考：

1. 從人力資源工作者的角度：

企業應該如何於實施資遣及裁員前專業的規劃，實施中的妥善執行，並於實施後耐心的善後及機極的凝聚向心力，使資遣裁員作業能順利進行又不至於引發另一場危機，是真正考驗人力資源工作者的智慧。在合法的基礎上盡力去做到合情與合理，讓過程處理更形人性、專業、精緻，而非粗造、冰冷、無情，是協助企業管理者進行裁員的人力資源工作者要時刻深思的議題。資遣裁員所需的相關文件要能盡可能的事先一次備妥，讓被資遣員工能在第一時間瞭解並確認相關的各項權益，也避免事後需要請資遣員工重回公司時的再次引發感傷或不必要的摩擦。

2. 從員工的角度：

職場上應該為自己準備那些能力，才能避免被裁？甚或可在裁員潮中脫穎而出，得到賞識或找到工作？下列三種能力的培養是個人多年來所體會的經驗：

1.          商業/市場敏銳度(Business Acumen)

2.          快速的學習能力(Short Learning Curve）

3.          邏輯的思考能力(Logical Thinking)

最後，2013年最值得關注的是：由於證所稅將在2013年開始實施，目前有些證券業已傳出實施無薪假或減薪，若股市成交量仍持續低檔，券商在無法獲利的狀況下，只有走上裁員一途；再加上奢侈稅開徵後，房售人員業務量也大量萎縮。所以，個人認為：證券業與不動產業，將是未來兩種最有可能受到裁員影響的高危險群。

個人從人資的角度看資遣及裁員，它一直是我們心中的痛!它是組織所加諸於員工最後也是最嚴厲的懲罰，它是所有懲罰行動中，最該謹慎考慮的形式，許多勞資糾紛肇因於此，企業管理者與人資工作者應未雨綢繆，提前思考並研擬適當的應對策略，為創造勞資雙贏而努力。