文／ 盧冠諭

近期媒體報導台電日前舉辦僱用人員甄試，高中職學歷即可報考，工作內容多是須上山下海、爬電桿登電塔的電力技術工作，但其中測試之國文考題內容卻涵蓋紅樓夢、經史子集到詩人李白的詩，讓人揶揄未來台電人員是否要邊爬電桿邊背古詩。

此則看似好笑的新聞，卻也點出了許多企業在人力資源發展政策擬定與推動上，常出現的問題，例如：在人員招募時，看到其他企業有做甄選測驗就跟著也做甄選測驗、看到其他企業舉辦某主題訓練課程，就認為自己的企業也應該舉辦，最後往往花了大錢，卻無法顯現出預期效益，更大的問題是相關作法不只造成企業資源的浪費，也讓員工無所適從，實為可惜。

其實要解決此一問題並不難，建議可以嘗試從企業職能建構的角度思考。何謂「職能」？最早此名稱的開端出現在1973 年，哈佛大學David McClelland 教授針對高等教育普遍使用智力測驗來篩選學生的現象提出質疑，他認為不應該只透過智力測驗作為甄選人員之依據，更應該注重實際影響學習績效的能力(competency)。

因此他針對績效表現優異的員工進行一項研究，結果發現智力並不是決定工作績效好壞的唯一因素。他發現了一些績效優異行為背後的因素，例如：態度、認知、個人特質等，他稱之為「職能」(competency)( McClelland, 1973)。至此之後，開始有許多學者投入職能的研究。

由上述可知，所謂職能可解釋為了完成目前與未來可能在工作上的需要，員工所應具備的專業知識、態度與能力，並且能使所負責之工作產生實際的績效。透過職能之建構與運用，在招募甄選方面，可以避免找了一隻火雞來進行需要爬樹的工作，而是直接找到符合該工作條件所需的松鼠來擔任即可；在訓練發展方面，可以針對企業現在與未來所需的工作需求，進行既有員工能力缺口補強或能力提升計畫；在企業文化塑造方面，可以藉此形塑全員共同的語言，縮短認知差異；在績效評估方面，可以讓員工清楚何種行為與產出為企業所重視，進而將資源聚焦在有益公司發展的目標上；薪資建構方面，可以落實績效產出與獎勵之連結，讓員工清楚為何而戰、為誰而戰。

除上述種種效益外，更可落實經典好書「從A到A+」這本書所提出的重要核心概念：讓對的人上車，讓不適合的人下車，藉此透過以職能為基礎的人力資源發展選用育留措施，讓符合公司發展所需的人才，與企業共同打拼、共創雙贏。