施密特和強納森•羅森柏格（Jonathan Rosenberg）在共同著作《Google 模式》（How Google Works）中指出，OKR成為「將Google 創始人的『想很大精神』制度化的簡單工具。」早年在Google，每一季，賴瑞•佩吉都會撥出兩天時間，仔細檢視每一名軟體工程師的OKR。（有時，我也會參與其中。賴瑞的分析能力使我非常難忘，他有過人的能力，可以找出眾多活動細節中的一致性。）公司規模擴大之後，賴瑞仍然會在每一季剛開始，針對領導團隊的目標，展開馬拉松式的辯論。

我在那張乒乓球桌做簡報，已經是將近 20 年前的事，但 OKR 依然是 Google 日常運作的一部分。隨著公司成長、漸趨複雜，Google 領導人大可改用較為官僚的管理方法，或是屏棄 OKR、追逐最新的管理潮流。但是，他們選擇延用OKR，還運作得很好，支持Google 一再創出驚人佳績，例如用戶人數皆超過10 億的七大產品：搜尋、Chrome、Android、地圖、YouTube、Google Play 和Gmail。2008 年，一項影響力擴及全公司的 OKR，拉起黃色警報，動員所有人處理「延遲」的問題，也就是從雲端取得資訊的時間延遲，也是 Google 最深惡痛絕的麻煩。此外， 由下而上的 OKR，能緊密配合「20％自由時間」（20％ Time），使基層工程師得以投入一些有潛力的私人項目（Side Project）。

許多公司的政策裡，都有一條「七人規則」，限制任何一名主管，不能帶超過七名直屬部屬。不過，有時 Google 會反其道而行，規定直屬部屬至少要有七人。（強納森•羅森柏格掌管Google 產品團隊時，部屬曾多達20 人。部屬愈多，組織架構愈扁平，因此可以減少由上而下的監管，前線享有更大的自主空間，得以孕育創新突破的沃土。這些好事能夠成真，全都有賴 OKR。

2018 年10 月將是Google 執行長第75 季，領導整家公司評估最高層級的OKR 進度。隨後在11 月和12 月，每一支團隊、每一項產品領域，將研擬來年的計畫，然後從中提煉出各自的OKR。執行長桑德爾•皮蔡（Sundar Pichai）告訴我，次年1 月，「我們會向全公司宣佈，『這是我們的高層策略，而這是我們為今年擬定的OKR。』」（根據公司傳統，執行團隊也將評價前年度的OKR，並且直率剖析失敗的項目。）

接下來數週至數月間，成千上萬名Google 員工，將擬訂、討論、修改、評價團隊和個人的OKR。一如往常，他們可以自由瀏覽公司的內部網路，了解其他團隊如何衡量工作成就。還能夠追查自己的工作，如何與主管、部屬和其他同事的工作有所連結，以及如何配合Google 的大計。

不到 20 年前，賴瑞對 Google 潛力的預估令人震驚，時至今日卻顯得保守。本書付梓之際，Google 母公司Alphabet的市值已經超過7,000 億美元，為全球第二高。2017 年，Google 連續第六年高居《財星》雜誌（Fortune）「最佳雇主」排行榜第一名。17 如此傑出成就根基在於，強大穩定的領導力、豐富的技術資源，以及以價值觀為依歸，重視透明度、團隊合作和不斷創新的企業文化。同時，OKR 也發揮了重要作用。我無法想像，Google 總部沒有 OKR 要如何運作，賴瑞和賽吉想必跟我一樣。