動腦時間：常理部門的設立可以確保公司為了保有常理而努力打造出來的日常解決方案，絕對不是用布膠帶、有磨損的繩子和變形的別針拼湊出來的；唯有如此真正的變革才能持續進行，才不會阻礙公司和員工前進的腳步。

▲如何在公司裡設立「常理部門」呢？圖片來源：freepik，CC Licensed。

文／馬丁‧林斯壯；譯／溫力秦

各位打算如何在自家公司設立常理部門呢？

我的做法由三個簡單的步驟組成：第一為「背書」，即創造說服力十足的案例，促使資深管理階層為常理部門背書；第二是「激勵」，透過一連串證明點來佐證常理部門不但有效，而且會持續有效，以激勵公司的文化；第三是「外化」，設身處地站在他人立場，也就是從顧客、客戶和其他部門員工的觀點來看事情，就可以重新裝填常理和同理心。

別心急，慢慢來就好。我所有的步驟都是在90天介入期推動的，除了設計別具意義的小措施來激發大家的動力並設法維持之外，也要一併消除過程中會出現的各種揣測（ 以及政治角力）。

背書

你如果希望常理部門成功出擊，就必須讓它成為正式部門。常理部門應該是一個支薪的專任職務，在高層的認可下付出行動並且受到支持，不可把它視為瑣碎的工作。通常公司給了員工權限後，員工未必會接受，你應當盡全力確保員工務必接受任命。

首先你需要處理的就是執行長的短期心態；切記，執行長必須在董事會面前證明自己的價值；而如果這是一家上市公司，那麼執行長也必須在股東面前證明自己。能夠打動執行長最好的辦法就是強調⸺想必你已經猜到了——「節省成本」這個好處，畢竟不會有人因為節省成本而被開除。常理部門拿出手的最佳作為，一定會同時切中「背書」、「激勵」和「外化」這三大要點。換言之，只要具備常理，就能達到節省成本和提升文化的目標，同時也會增強或改進顧客體驗。

因此，最有效的切入點，就是能對財務產生最大影響力的事情，由此著手的話，就能讓「綠燈」一個接著一個亮起，在理想狀況下甚至可以催生規模更大的常理部門。這就是「以節省成本來重新裝填常理」應作為第一優先任務的理由。

舉例來說，有一小組豐田汽車的員工收到指令，必須想出明智的做法來節省成本，結果有一位組員問了一個非常有sense的問題，他說：「有沒有人知道，為什麼製造廠明明已經配置24小時運作的機器人，有時候甚至根本沒有真人在現場，為什麼還會燒掉好幾百萬美元的電費？」機器人需要光線嗎？這個嘛，要是機器人可以說話，它們應該會說不需要，而豐田汽車卻不曾有人想過這個問題。後來公司成功省下了電費，常理奪勝！

有一家知名連鎖飯店也有過類似的問題。我相信各位住飯店的時候一定碰過在浴室裡看到標示寫著，為了環保起見，請盡量重複利用毛巾，若希望換洗毛巾，則將浴巾放在浴缸或房間角落即可。但出乎意料之外的是，選擇「為環保貢獻心力」的飯店客人不到15%。在一次腦力激盪的會議中，某位房務人員想到了很棒的點子，她並沒有試圖訴諸客人的環保意識，而是把標語改造了一番：「十位客人中有七位選擇重複利用浴巾來保護地球。你是其中之一嗎？」文字稍加調整過之後，所產生的影響卻深刻無比。幾個月後，房務組甚至得將標語中的「十位客人中有七位」改成「九位」呢！地球變得不一樣了，這家飯店當然也是。

把常理和節省成本劃上等號？還有什麼比這更好的做法？不過話說回來，真正節省下來的成本通常只有一半。在進行變革措施的同時，請務必瞭解不管該做法節省了多少東西，都要把它對分，一半留給當事部門，另一半則由常理部門保留，作為它的運作和後續拓展之用。

對分最聰明的地方就在於，這個途徑可以緩和批評與反對聲浪。每個組織或多或少都有這種事；好吧，其實「滿多的」。以下祕訣有助於得到反對派的認同：你不但要負責支應整個變革計畫的經費，也要將這項計畫產生的一半收益分享給反對派。90天介入期所執行的措施如果成功了，把產出的財務價值算出來，然後利用這些資金向其他部門展示變革的好處，以此作為示範。誰會拒收支票或是對以「賺錢」為目標的措施說「不」呢？

當執行長和高層都被說服，深信節省成本和常理可以攜手並進，而且常理部門這種單位確實有其效果，就到了拓展常理部門作業範疇的時候了。請繼續往前邁進，把目標鎖定在未必會產生收益的常理問題上，例如和員工、顧客或兩者有關的事務。其中有一些問題的改革或許還是需要花錢，不過你可以利用省錢措施所得到的資金，讓這些革新行動能夠成為自給自足的計畫。