如何在公司裡設立「常理部門」呢？國際品牌顧問提醒3原則
激勵
當變革計畫在高層形成一股引力之後，接下來便可拓展常理部門的觸角，將整個文化納入革新的範圍。為什麼要對文化著手？這是因為節省成本對提振員工的士氣成效有限。一旦員工想到的建議被耽擱或停滯不前，他們很快就會產生所謂「改革或甚至只是反抗現狀都只是徒勞一場」的念頭。在這種情況下，最需要做的就是把「希望」注入組織當中，而證明點就是希望出現的地方。希望可以化解疑慮，它的作用就像氧氣，只要進步的地方愈多，就會產生愈多希望，也表示組織會有更充分的氧氣。
舉例來說，有一家我曾合作過的全球投資公司，某位員工把改革目標對準有關電腦方面的一項規定。依照公司這項規定，職位愈高的人，IT 部門修好他電腦的速度也愈快。不妨想像一下，假如拿到新滑鼠需要等上二週，這對員工士氣會有什麼影響。這位員工想到的點子就是在自動販賣機裡面放入各種容易損耗的零件和壞掉的用品，例如電源線、滑鼠、轉接頭等等。他從Apple的「天才吧」（Genius Bar）得到靈感，在公司內部推出自己的販賣部，而且還是先到先服務。
瑞士國際航空公司也有一個員工自行採取措施的例子。這家航空公司的機組人員沒有處理機上申訴的權限，必須先填寫報告，報告再轉給第三方申訴中心來處理，而處理一個問題的成本為89美元——這還沒把乘客節節高漲的怒火算進去，他們必須等好幾個月的時間才會得到答案或解決之道。常理部門把公司的方針稍微做了點修改，授權機組人員在乘客申訴時當場處理他們的問題。絕大多數的狀況都很容易解決（ 譬如飲料灑出來之類的），根本不需要花到89美元。此舉不但替公司省了很多錢，對乘客與機組人員來說也是「皆大歡喜」的做法。
外化
當公司的文化在希望和氧氣的注入之下得到提升，摸索出一條前進的路，幫助員工得以從外界角度來看事情（並因此重新找回同理心）之後，就該採取終極步驟，把目光放在真正付他們薪水的人身上，那就是「顧客」。
幾年前，微軟每個月要針對Office產品歸檔成千上萬通顧客來電。有不少顧客認為，既然他們購買的軟體那麼昂貴，就表示自己有權利得到終身顧客支援，但微軟對此有不一樣的看法。公司把顧客服務電話藏得很隱密，雖然努力找還是找得到啦。後來微軟有一小群人想到簡單又聰明的方法，扭轉了這個棘手的問題。員工將顧客來電悉數分類後，發現有些種類的問題經常重複出現；換句話說，顧客來電也許上萬通，但其中八成以上主要可分類成100種類似的問題。於是團隊開始著手，針對每一種問題撰寫因應之道。
如今，Office用戶打電話給微軟的支援中心說明自己所碰到的問題之後，幾秒之內就會有一份「文件」送達收件匣，這種方式可以處理並解決99%的問題。這是免費服務，至於比較複雜的問題則會收取固定費用，用戶可以繼續和專人通話。顧客的需求迅速獲得解決，微軟也開始獲利了，於此同時微軟也為Office 下一次的更新取得寶貴的資料，這才是符合常理的解決之道。
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本文內容出自《做個有SENSE的人：杜絕官僚作風、爛藉口和職場鳥事，成功企業化繁為簡的祕訣》，由 寶鼎出版 授權轉載。
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