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現今的企業無一不重視“培訓”，當員工一有問題：生產力不佳、良率降低、客訴增加、業績低落時，老闆就認為是不是員工能力不足，應該送去培訓，這個常被我們掛在嘴上的管理方案，長久以來，有被過度神話或當做“管理萬靈丹”的趨勢。企業動輒將發生的管理問題，一股腦兒的希望透過培訓可解決，是不實際的。

企業該如何重新清楚定位培訓呢？企業對培訓有哪些似是而非的觀念？

首先，我們不能把教育和培訓混為一談。教育，是人格特質與價值觀的形成過程，它是一個極為漫長的成長蛻變階段，是累積多年的行為塑造過程，極為深遠、綿長。教育的影響，在人格特質、價值觀、態度等較為隱性的職能條件。而企業對於個人的培訓，是在解決較為顯性的職能條件，技能與知識，沒有這麼長投資與等待收割的時間，須追求成本效益，著重在問題解決，想要窮盡數年的時間，去“教育教化”一個人，是無止境的沉重目標，是不切實際的，企業即使逐年編列再多的預算，也難以持續。

企業若要解決態度的問題，根本的方法是晉用新人時謹慎的篩選，錄用後再以公司規範、獎懲激勵制度去〝影響〞態度，而不是用培訓的手段來處理。

其次，讓管理的歸管理、培訓的歸培訓。培訓不是惟一處理問題的手段，也不要因為找不到解決方案就推卸責任式的把問題推給培訓解決。

依據某商業雜誌對變革工具的分類，遇到管理問題至少有四大類的工具應該被選擇運用。①文化工具：包括願景、企業文化、組織氛圍與公司制度規章規定等。②領導工具：管理影響力、內部溝通說明、共識宣導行銷等。③權力工具：包括角色定位、控制系統、財務誘因與職位升遷等報告體系。④管理工具：戰略規劃、績效評估、培訓、標準作業流程等等。也就是說，遇到管理上的問題，要先思索該運用什麼工具，不同問題要用不同工具來處理，甚至是多管齊下的來靈活使用。所謂的培訓，也只是眾多得以運用的工具之一。

許多企業在推動一些新的專案，在專案過程中大家衝勁十足的想要付諸實行，但是其他相關激勵性的管理配套措施，若沒有同步配合到位，到最後也容易淪為雷聲大雨點小，不了了之的下場。就如同，培訓前與後的階段，其重要性往往優於培訓的當時，培訓之前一定要清楚培訓的目標，培訓欲達到的效果，而培訓之後的追蹤更是重要，學員結訓後有無學以致用，有無改變行為，有無持續追蹤改善，都是培訓計畫的工作重點。但實務上，這些最重要的關鍵點，卻總是被忽略。

 近年來，企業益加注重培訓的成效，因此培訓方式推陳出新令人目不暇給。但不管培訓的方式與技巧多麼花俏新穎，它都只是增強培訓成效的方法與技巧，只是管理的一種輔助手段。如果不與公司的管理制度做連結，再怎麼熱烈迴響，最終還是只有三分鐘熱度。只有認清問題所在，找出正確的解決方案，用培訓增進認同與學習，不把所有難題都推給培訓，才是正道。