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哈佛大學哲學教授喬賽亞。羅伊斯指出了忠誠的三種類型，一是忠誠於個體，即對某個人忠誠，比如忠誠於老闆或太太；一類是對團體的忠誠，比如忠誠於某個組織；另一類是對一些原則的忠誠，比如信仰、思想或操守。這三類忠誠有時是合在一起的，比如你可能忠誠於某個組織裡面的人，同時也忠誠於這個組織。我們在生活中經常會發現，有時很難將這些合在一起的忠誠很好的區分開來。比如在企業中，有些人只是忠誠於老闆，但是不忠誠於這個組織；在外資企業裡面，員工通常只忠誠於企業這個組織，而對組織的領導者，忠誠度較低。進一步的研究證明，對於組織的忠誠要比對於個體的忠誠穩定，對原則的忠誠又要比組織的忠誠穩定。

如果員工對組織有強烈的忠誠度，就會表現出三種傾向：一是接受組織的目標和組織的共同價值觀；二是渴望成為組織中的一分子，並以在其中為榮；三是願意為組織付出更多努力與感情，即使在組織面臨困難時也能不離不棄，共渡難關。因此，在現實生活中，如何讓在組織中的員工，從忠誠於組織的某個個體，上升到忠誠於組織，從而增加其穩定性，這對組織來說具有很大的價值。

員工對組織的忠誠，首先來自於員工對組織的感情依附。大量研究表明，對組織有較強感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，並具有較強的工作動力。那麼，如何才能提高員工對組織的感情依附呢？以下五點，對員工提高對組織的感情依附有很大的幫助。

1. 讓所有的員工有使命感

使命感，就是知道自己在做什麼，以及這樣做的意義。一個組織的存在，並不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那麼這個組織的存在對社會就沒有多大價值了。比如，一個企業的存在，絕對不能僅僅以賺錢為唯一目標。除了賺錢之外，企業還應該服務社會、創造文化、提供就業機會、提供高品質的產品和服務給消費者。這些都是企業應該具有的目標，也可以說是企業的使命。一個企業如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那麼這個企業最終一定會有很大的發展。仔細研究那些世界著名企業，我們會發現，任何一家企業都不是以營利為自己的最高使命，它們大多以服務社會、造福人類、改變生活之類的崇高使命作為自己企業文化的核心。

使命感是員工前進的永恆動力。工作絕對不僅僅是一種謀生的工具，即使是一份非常普通的工作，也是社會運轉所不能缺少的一環。

有人問三個正在教堂工地施工的建築工人同樣的問題：你在幹什麼？第一個工人說：“我在砌磚頭。”第二個工人說：“我在建世界上最大的教堂。”第三個工人說：“我在建設一個淨化人們心靈的場所。”

為什麼做著同樣的工作，三個人的回答卻有著天壤之別呢？其實這種巨大的差異完全來源於他們對自己所做的工作的使命感的認知。使命感最重要的一個作用，就是能讓人分辨出他是在做事還是做事業，這對工作的執行和結果是具有決定性作用的。

2.讓留在組織中的員工有安全感

人是社會的動物，有歸屬感的需求。對於那些符合組織要求的員工，組織應該利用各種機會，運用各種途徑，表示組織對他們的認同，讓他們有一種職業安全感。這種安全感，也是一種廣義的報酬。這個時候，員工會有一種很強的歸屬感，員工在安全感非常好的工作環境下，會對自己職業產生一個良好的預期，更加會看重自己的工作，進而激發自己的潛能，投入工作。這個時候，員工對組織會有很強的感情依附。

日本一些公司的終身雇傭制，就是很好的利用了這一點。組織透過給合格的員工充分的安全感，從而激發員工工作的全部潛能。相關學者的研究也表明，日本經濟戰後的飛速發展，給合格的員工進行終身雇傭這一制度功不可沒。

3.讓員工有公平感

公平是一種感覺。公平不單要強調結果的公平，更加要強調程序的公平。如果沒有一個公平的程序，就不可能會有一個公平的結果。在組織中，員工對公平感的體會，主要來源於升遷機會和待遇。在程序公平和結果公平之間，員工關注的不是絕對的公平，而是相對的公平。如何做到有公平感呢?

一、組織必須要有一個良好的績效管理系統。組織要能準確的量化員工的績效，讓員工充分理解公司對其所任職位的績效標準，當他績效達不到標準時，要給予他一定的時間，幫其分析並改進其績效。

二、組織必須要能協助員工檢視能力落差。組織必須向績效表現落後的員工清晰地傳達該職位的任職資格要求，分析其與職位不符合之處，幫助其分析可能與其能力和個性相適配的職位。甚至要讓被解雇員工感覺到受到了公平的對待。這樣，他會把他離職對組織的負面影響降到最低，並且當其加入別的組織後，仍會正面的看待他所效力過的組織。