文/ 李弘暉（美國俄亥俄州立大學博士，元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授）

根據做過多家公司的員工滿意度調查的經驗，不管是何種產業，都可以發現年資3-5年的員工是所有組織族群中對組織較不滿意的一個族群。相對的，也是離職傾向最高的族群。在許多企業諮詢輔導的過程中，也是屢屢聽到主管抱怨年資3年左右員工的高流動率，是最困擾他們最大的問題。

3-5年為何是一個關鍵期？從企業的角度來看，年資3-5年的員工，剛好是企業經過多年的辛勤培養教導後，能熟悉企業運作，發揮專業度，剛好可以幫企業創造出價值的成熟時期。若在此可發揮實際戰力的關鍵時期離職，多年的培訓教導成本將付諸流水，不但造成企業投資成本的浪費，更會讓企業陷入不斷投入培養教導成本培養新手，而無法回收效益的循環惡夢。

從員工的角度來看，3-5年基本功訓練終於熬出頭，自我專業度的提升，自信心的增強，對未來職涯不但開始有更清楚的認知，也有更高的期許。所以當外部有更好的機會，更好的發展，一定會想讓自己有接受更大挑戰的想法，流動率的產生就是這樣的結果。

自己辛勤培養教導後，一群具即戰力的員工一定是兵家必爭的戰場，特別是具較大籌碼的企業；像外商企業，薪資水準較高的企業。沒有流動率是不可能的，但如何降低這群具即戰力員工的流動率相信是企業關心的議題，有幾個方法，是企業可以努力的方向。

1.讓績效達到標準的員工能在3年時得到第一次的升遷機會

表現得到肯定是年輕員工在意的事，而肯定他的表現的最好方式，除了獎金，就是得到企業的認可，而這種認可就是職位的升遷。職位的升遷可同時滿足這群員工組織歸屬感的需求，被尊重的需求，以及最基本自我實現的需求。

但這個升遷機會必需在有離職傾向之前就完成，等到外角挖角，開始有離職傾向時就來不及了。這個升遷不見得是管理職的升遷，專業職的升遷也是一種很好的方式。當員工得不到肯定與關愛的眼神，又看不到未來或這個未來很久遠，他一定會想離職。組織變革能否成功的關鍵之一在於能否在短時間創造出具體成果出來，這群年資3-5年的員工也是一樣，他們會希望在3年的短暫時間內，若有達到績效的要求，可以得到第一個正式的肯定。

2.給予這群員工明確的發展計劃與職涯路徑 (career path)

企業要有明確的願景才可吸引員工為願景的實現而努力，但員工在為企業願景努力之際，更希望了解自己的努力可否在企業願景實現之際，同時完成個人的生涯目標。

生涯目標的完成，除了靠自己努力外，企業的協助更是重要。而企業的協助來自兩方面，一是對表現優秀的年輕員工有完整的培訓發展計畫，一是讓表現優秀的年輕員工看到暢通的職涯路徑或升遷管道。