當勞動法已實質進入修正階段之前，修不修背後的衍伸議題，包括若不修正，可以從哪省下成本，年終獎金成為被探討的議題。我們簡單的說，若是保障年薪，那樣的年終獎金就是薪資的一部分；若不是勞動契約內有所規範，發不發年終就看老闆的取捨，似乎也沒有什麼好討論。
 

最近的一個輔導組織整合案例中，發現公司長期以往年終獎金都維持在1.5個月以上，但是獎金水準幾乎每人都一樣，盡管有考核，但無太大差異。這樣的設計真的不好嗎？
 

缺一不可的薪酬戰略

根據「IMD World Talent Report 2017」報告，台灣的人才競爭力維持和去年相同，台灣在吸引人才部分，幾個項目特別差，包括生活成本與人才外流及企業攬才留才。

當擔憂固定成本增加，影響企業整體獲利，更應該在變動的績效獎金上有更多著墨調整，讓優秀人才不會因為企業內部薪資幅度的限制，產生不如歸去的念頭。究竟年終獎金的發放應該有哪些原則呢？

準則一：制度化

其實大多數的企業集團早已將年終將金制度化，但制度化絕對不是公司賺多少，永遠都是一個固定數字，所謂的制度化，其實是依照一個固定公式而來，例如：國內某大集團，以獲利億元為單位，當作發放天數的基礎，這樣一來，企業可免於每年傷腦筋該發放多少，員工又能清楚知道努力的基礎和目標。

準則二：績效化

獎金的發放是依據過去個人或在團隊裡的貢獻比例。大部分企業在績效等第上，仍強迫遵循分配原則，也就是說，績效呈現是有明顯差異，如此一來，每一等第的獎金差異不能過小，否則激勵效果就不大，雖然會有績效考核公不公平的問題，但會比齊頭來得好一些。


準則三：團隊化

不管是部門的任務型態或專案任務的績效組織，都是以團隊在運作，團隊所有成員的表現，攸關團隊績效的好壞。融合階層和團隊，獎金的權重可以給予團隊績效為總金額的比例分配，然後在團隊總獎金內，一半以全體成員為一致性基礎、另一半則是依個人表現適當分配。
 

讓年度犒賞更即時，年終也可以季度化
 

從「擔心人才領完獎金就落跑」或「無需計入經常性薪資基礎」這兩個面向出發，包括讓員工好過年，大部分的年終獎金都在農曆年前發放（也有年終是固定薪資一環，年中間的員工分紅才是依照績效而來），這樣的模式行之多年，也為大多數企業接受。但若從激勵的時效性來看，儘管可以有績效獎金搭配運用，無須擔心員工在領完獎金後就閃，更應該在意的是績效評核和激勵是否符合員工期待，特別是當組織運作改以團隊或專案模式爭取績效，年度的獎金激勵，或許真的該改一改了。

文/ 廖健智