文/ 廖健智

結束年度績效評核和獎金試算，一年一次的大戲即將結束，無法預測的是，究竟有多少人因為這個結果，感到相當不滿意，決定在年後遞離職書走人……

難道獎金多寡和考核優劣真的如此重要嗎？

工業化開始，搭配金字塔組織（科層組織），從縱向橫向似乎連結得精準無比，建構出完美的秩序和紀律，透過層層分工和努力，有效率的達成組織目標。同時，為了戰略目標的達成，KPI管理成為最普遍也最容易被接受的管理方法。那麼，為何效率加上精準的管理架構、方法，卻改善不了人員的流動，甚至成為流動的關鍵原因？

  

金字塔組織，跨不出去的分工小格子

科層組織的設計無非就是透過層層分工、各司其職達成職務責任，但實際上運作，我們發現有幾個假設邏輯是行不通的：

1. 從上到下層層充分溝通
2. 各層得到充分授權，同時也具備該職務的能力
3. 橫向的各單位權責清楚

上級因為信任關係，並不敢充分授權！當職務被晉升或調動，並不代表是完全處理和完全負責的開始。最後，就算分工再細，橫向功能間事實上是需要相當多的協同合作。

考核神器，KPI勝出？

平衡計分卡被譽為最具影響力的管理工具之一，從BSC的戰略管理，到KPA的關鍵領域，到KPI的關鍵行為指標，在邏輯上似乎相當嚴謹。但實際運作上，先不管對於「K」的誤解導致指標項目相當多，KPI的管理方法效用不大：

1. 下層指標加總不等於頂層戰略目標
2. 指標項目不一定可以帶來實質績效
3. 數據匯流真偽難辨
4. 績效不一定和KPI期待的主觀努力有關

企業常只管數字，完全失去設定目標的意義。特別是在組織變得愈大，KPI將造成本位主義更為嚴重，同時在變動快速的商業環境下，將扼殺組織創意。