「輪調」是為績效不好的員工創造出口？如何避免工作輪調的副作用
Q：我們公司想透過工作輪調，為員工創造新的刺激和挑戰。大家都認為這是個值得嘗試的方法，但又擔心某些業務人員原本的業績不錯，若將他們輪調之後，公司會不會因此犧牲業績？或者，員工會不會對新任務適應不良，工作表現反而沒有以前那麼出色？該怎麼做，才能避開工作輪調可能產生的副作用？
A：以前，大家總是認為，輪調只是為績效不好的員工創造出口：某個人現在表現得不理想，就透過輪調讓他換個位子做做看。然而，若公司能有計畫地堆動輪調，輪調其實是一個培養高績效人才的好方法。
透過輪調，公司可以幫助員工，在組織內找到真正合適的位子；或者，也可以讓未來將肩負組織重任的高潛力人才開闊視野、跨出舒適圈、並對公司的全景擁有更進一步的了解。
輪調可以分成非計畫性與計畫性。
非計畫性輪調指的是公司某個部門出缺，公司從內部尋找能補上缺口的人；計畫性輪調則是公司早就規劃好，哪個人要輪到哪個位子，員工會知道自己什麼時候要被輪調，擁有事前準備的時間。
許多中小企業都採用非計畫性的輪調，但這會讓員工十分辛苦。因為出缺通常都很急迫，公司緊急輪調，被輪調員工的單位往往措手不及。若非計畫性輪調一多，大家會感到反感。相反地，若是詳細規劃過的計畫性輪調，員工通常都能獲得全面性的發展。許多知名企業都運用這樣的方式，培育未來的高階主管。例如，營運副總經理必須具備產、銷、人、發、財的基本概念，才有辦法看清大局，輪調就能在這時發揮作用。
雖然輪調能為公司和員工帶來許多好處，但同時也可能造成許多副作用。例如，主管Ａ不願意讓部門內的高績效員工，輪調到主管Ｂ的部門，兩位主管因而鬧得很不愉快。或者，某位員工本來在原部門表現優異，大家認為他去另一個部門也不會有問題，結果該員工卻因為適應不良而離開，讓公司損失了一名人才。
該怎麼做，才能減緩副作用，讓輪調發揮最大的效益？公司不妨參考以下三個做法：
1.將輪調變成一種制度
每個部門都可以想到正當的原因，避免自己的優秀人才被輪調，而且也都是事實。例如，在研發部門，主管可能表示，若某位員工輪調，新產品會做不出來。換句話說，輪調對公司來說，一定會有一些折損，這是大家必須做好的心理準備。因此，在進行輪調前，公司應該先定義一些跳板職位。
例如，若某位銷售人員負責三個大客戶，而這些客戶關係到公司整年的營業額，這個職位就比較不推薦輪調。相對地，若某位銷售人員服務的對象是一般大眾，失去一、兩個顧客並不會對組織造成太大的影響，這種類型就是適合輪調的職位。
對於主管不想放人，或是各部門搶人才的問題，將輪調變成公司的一項制度，可以避免這樣的爭議。舉例來說，某家公司推行了「一、二、三」輪調制度：
- 「一」代表的是「主管出缺，輪調優先」
也就是若主管出缺的話，第一步不是升遷員工來填補空位，而是先採用輪調，讓其他主管來接這個位子。公司讓資歷較淺的主管先進行輪調，才不會等到員工待了二十年後，負責了很多無法放下的重要事務，這時輪調就會變得困難許多。
- 「二」指的是「兩年兩個團隊是晉升條件」
換句話說，如果員工想升遷，他必須在兩個不同的團隊分別工作兩年，才符合晉升資格。這裡指的輪調不一定是跨功能的輪調（例如行銷調到銷售），也可以是功能內的輪調（像是從紙本編輯調到網路編輯，轉換不同的平台）。公司不鼓勵員工在同個地方一直做同件事情，希望他們能多一些歷練。當輪調制度變成組織文化的一部分時，大家就會視計畫性輪調為常態。
- 「三」則是代表「三年績優，你就是自由球員」
如果某位員工連續三年都表現得很好，公司只要開缺，他就可以應徵，即便沒有職缺也可以先報名。一般來說，輪調通常都是高階主管做的決策，然而透過讓員工自己選擇輪調這種方法，公司可以化被動為主動。這也能讓員工了解想要輪調，就要先把自己的工作做好，如果績效很差，就不符合資格。
這種方法杜絕了主管「我不想放走最好的員工」的心態，因為制度告訴大家，三年後，選擇權不是握在主管手上，而是員工自己決定。主管也不能藉著輪調，試圖把表現最差的人丟出去。
2.提供工具，檢視人格特質與能力
輪調常碰到的另一個問題是，接受輪調的員工因為對新職位過度樂觀或悲觀，導致接下職務後，表現不甚理想。
本文未完，全文請見EMBA雜誌382期
本文經 EMBA雜誌編輯部 授權轉載，原文出處《EMBA雜誌382期「重新打造銷售流程」》
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