年度考核該怎麼做才能公平且貼近真實？考核平準化｜菲大專欄
一、區分階級考核
不同階級自然要有不同的工作績效考核項目！在我過去服務過或輔導過的公司中，經常看到只有一種考核表格，連一般的職員工都有領導統御的考核項目，甚至將所有員工不分階級地來做最後考核績等評定。考核區分須視公司規模及組織架構而定，但至少要有主管和非主管二種考核表格，再依照組織架構來區分各級人員，分別依公司的績等比例核定，例如一般非管理職的員工、課級主管、部級或理級主管等。
二、考核項目不要太多
不管是哪種階級的考核項目都不要太多，以我的經驗，四五項為宜，太少則涵蓋面不夠，我看過有八種考核項目的公司。或許有人會認為希望透過考核項目來完整且全面地檢 視員工的工作表現，但事實上項目太多反而會失焦，也會增加主管和員工的填寫困難度。
三、考核項目的評分標準不一定要具體化
我輔導過一些企業，希望能以具體的數字來當做考核評分標準，這樣的想法不能說不對，但這涉及到績效管理制度，平常是否有收集具體的相關數字成果，員工是否清楚這些具體的績效項目？以業務單位的考核而言，業績成果自然是最重要的考核項目，平時通常也有很清楚的數字呈現，但是否只用業績來當成業務單位唯一的考核項目，相信大家都認為應該還有其他的考核項目才對！最能績效具體化的業務部門都是如此，更遑論其他部門了。一般而言，考核項目一定會有主觀、模糊、不能量化的成分存在，如何規劃與獎金等其他連結，就端視每家公司的政策而定。
四、考核平準化
這個平準化是我這次分享的重點！前面提到因各部門主管的想法和做法不同，造成一些不公平的現象，人資部門收齊全公司每一位員工的考核表時，在彙整呈送核決主管核定績等前，要如何進行部門之間的平衡呢？以下是我親身執行很多次的經驗，提供各位參考，並請各位先回頭看看上面我提到的那些觀念和做法：
步驟一：條列每部門每位員工的主管考核分數（此為考核原始分數）
步驟二：計算出個別部門的平均考核分數（如果部門人數較多，可先去除最高和最低後再計算平均）
步驟三：彙整比較所有部門的平均考核分數
步驟四：選擇A部門做為平準化基準（通常是平均分數在中間的部門）
步驟五：計算出其他部門與A部門平均考核分數的差異分數（正負多少分）
步驟六：計算出每位員工的平準化考核分數（考核原始分數 ± 差異分數=平準化考核分數）
步驟七：以平準化考核分數進行全公司考核排序。（區分階級）
步驟八：將各階級區分的總排名表依照公司規定的各績等比例或人數，提出績等建議
步驟九：呈送考核績等核決主管核定績等。（須呈現原始及平準化考核分數）
舉例說明：
部門平均考核分數：A部門85分，B部門90分，C部門80分
則以A部門做為平準化基準，A部門人員的原始考核分數即為其平準化考核分數
B部門所有人員的原始考核分數都減5分，C部門所有人員的原始考核分數都加5分
以此平準化考核分數進行全部人員的考核排名。
以上作法確實會讓部門之間的不公平性縮減到最小，但會有一問題存在：該部門人數只有一個時，這個人的平準化考核分數一定是全公司的中間，此時就應該提醒績等核定主管，可忽略其排名，特別針對此人做績等核定。
經過上述的平準化考核排名後，最後是由績等核定的最高主管做核定，這最高主管不會在意考核分數，會看排名如何，特別是排名在最前面和最後面的幾個，通常這位最高主管也會有對某些人的考核看法，此時還是要尊重他的考核權，即使他要把排名最差的人改成第一名，這也是他的考核權力。我的經驗是最高主管一般會尊重這樣的排名，在影響不大的狀況下，只會調整少數幾個人的績等，曾有事業群總經理跟我提出用一個優等換二個甲等呢！
我做過萬人跨國企業的年度考核，也做過一二十人小企業的考核，曾有中小企業主問我：何時應該導入考核制度？我通常會回答：當你叫不出每一位員工的名字時！不管是哪種考核制度，不可能面面俱到很完美，但只要考核制度執行的方式是正確，確實能產生一些正面的管理效果，這是無庸置疑的！
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作者 - 菲利普 / 菲大的人資私房話
一個有跨領域背景以及跨國人資管理經驗的HR，現為FemasHR鋒形雲端人資系統的特約顧問。
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