防疫期間的員工關懷五字訣：安靜能繫望｜職場觀落陰
心理學界的心理復原原則–安靜能繫望
2007年，歐美各國鑑於災害與恐攻事件不斷上演，造成社會不安氛圍之下，所召開的專家共識會議，最終歸納出五個具有實證基礎的介入原則，並發表於《Five essential elements of immediate and mid-term mass trauma intervention: Empirical evidence（大型創傷初期與中期介入的五項基本要素：實徵證據）》一文中。後來在某場團隊腦力激盪中，由龔怡文博士提出的「安、靜、能、繫、望」這個名稱漸漸成為台灣臨床心理學界的行銷標語。
除了被霸凌者可以依據這個原則恢復心理狀態之外，而我們或許也可以參考這五個原則，提前設定一些機制，或是輔導公司內部員工，減少霸凌的出現。先來看看這五個原則：
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安（SAFETY）：促進安全
不論是在什麼環境之下，安全都是最重要的。戴口罩、勤洗手，健康的監控與適當注意，保護自己也是保護別人。目前大部分公司應該或多或少都已經針對這項採取了許多措施：每日回報體溫與健康狀況、環境消毒與個人清潔、人流管制、上班方式調整（如：分流上班、在家工作、彈性上下班）、戴口罩上班、增加社交距離或增加隔板等等，都是能有效降低病毒傳遞的方法。向員工宣導假日盡量不前往人潮多的地方，高度關注有前往高風險地區，具有可能感染風險的員工，並提前準備讓員工在家上班，也都是能夠促進安全的作法。而最基本最基本的做法，就是依照中央疫情指揮中心的建議，保持社交距離、戴口罩、勤洗手、減少出入群聚場所，這是企業、個人都必須要一起努力的第一件事。
- 靜（CALMING）：促進平靜鎮定
防疫期間，每個人都悶在家中、工作中，這時候更需要好好調適情緒，就個人而言，可以試試練習深呼吸、放鬆，調適自己的情緒與正面思考。站在企業或人資的角度，如果公司有合適、寬敞的訓練環境，可以安排一些舒壓的課程，協助員工能夠更平靜面對疫情之下的管控；如果公司沒有合適的訓練環境，可以幫員工安排一些更軟性的員工關懷活動，例如：安排行動咖啡車到公司來服務、發起感謝傳情小卡、讓員工一起布置溫馨的辦公室、重新布置休息區、提供舒緩的音樂，讓員工能有更輕鬆的上班環境，或是在休息的時刻能夠更快放鬆等等，都是不錯的做法。
如果已經有員工被隔離，人資夥伴就要更注意這部份了，可以建立關懷機制，除了宣導安全措施之外，也可以提供線上的遠距諮商服務，關心員工在隔離期間的心理狀況，也可以給員工支持的感覺，知道雖然隔離中，但公司依舊和他們站在一起。
而如果公司狀態已經差到需要放無薪假，那人資夥伴們首先一定要做好安撫措施，協助老闆用誠懇與真誠的態度和員工說明公司的狀況，在這個時刻，員工最擔心的生活問題，人資夥伴可以協助提供紓困計畫的相關資料，幫助員工度過這段艱困的時間。
更多資訊可參考經濟部《紓困與振興輔導專區-1988》與宜蘭縣政府整理的《COVID19紓困振興各部會懶人包(pdf)》
- 能（EFFICACY）：提升效能感
心理學家Bandura在1977年提出自我效能（self-efficacy）的概念，是指：一個人相信自己具有足夠能力，能做到某些事情或完成一項任務的程度。而把這樣的能力放到組織中，一群人相信組織具有足夠能力，達成某個目標的程度，就被稱作集體效能（collective efficacy）。當我們的效能感（對成功的信念）越高的時候，在面對困難或挫折時，就更能堅持下去。而在防疫期間，公司與員工都被限制了許多活動，因為能發揮的能力變少了，理所當然我們就會感到效能感低落，這時候我們更需要找到堅持的動力。
在個人方面，我們可以從自己周邊開始做起，原本因為工作繁忙無法整理的辦公環境、電腦資料、文書資料，正好可以趁這個時候重新整理一下，幫自己布置一個舒適的辦公桌，重新釐清自己工作一段時間以來，自己的所學、所得，也正好利用這段時間看看自己哪邊還有不足的地方，規劃規劃線上的課程或是實作練習，幫助自己提升能力。在公司面，企業和人資夥伴能發起一些線上課程、安排線上讀書會或分享會，讓員工試著發展一些個人或組織的發展、提升計劃，除了提升員工能力之外，還可以讓員工更直接感受到自己是公司的一員；也可以安排我們前面提過的員工關懷活動，除了放鬆之外，也讓員工知道即使訂單下降，公司也還是有很多事情可以做的。
而如果公司有員工接受隔離，我們可以提供員工一些書單、網路資源，甚至讓員工寫寫心得抒發情緒，讓員工知道，即使是在隔離的時候，他們還是有很多事情是自己可以掌握的，還是可以滑手機、看書、做運動、寫下心得與日記，安排作息適當轉移。
- 繫（CONNECTEDNESS）：促進聯繫
當疫情昇溫，我們開始增加社交距離、戴起口罩、居家工作、分流上班，甚至居家檢疫、居家隔離的同時，我們也正在透過這些「儀式」增加我們的心理距離。當我們彼此的實體距離拉遠，並不代表與其他人失去聯繫，我們仍然可利用現在網路與電子媒體的方便，留心各種關於疫情的訊息，利用視訊與電話，維持與外界的溝通。這可以讓我們覺得自己並不孤單，也得到紓解與支持。
如果只是拉開工作的社交距離，相信對個人的影響應該沒有這麼大，不過我們還是可以試著和許久沒有聯繫的朋友聯絡聯絡，交流一下近況。
而在公司的部分，那我們可以透過通訊軟體，維持和員工的聯繫，除了安排工作之外，也提供一些線上諮詢、輔導的服務，這都能有效讓員工知道，公司是他們的堅強後盾。然而站在企業端，還需要額外注意的事情是，主管們因為使用通訊軟體，反而縮短了「空間」和「時間」上的社交距離，用白話文來說，就是主管們用各種通訊軟體，侵占了員工「自己」的時間和空間。
我們可以理解因為空間感拉長，會造成對於員工工作狀況及工作成果的掌握度下降，也因此提高主管們在管理上的焦慮感，然而我們需要學習控制這樣的焦慮感（這時候就需要請主管們多練習「靜」字訣了），而不是提高詢問進度的頻率或是在不恰當的時間（如：下班時間）追問進度。在心理學和管理學中把上述的狀況稱為「刺蝟效應」，指的是人和人的相處就像刺蝟一樣，彼此靠攏在一起取暖，又需要保持一定的距離，避免刺傷彼此。
而主管們用通訊軟體過度縮短職場上的「心理距離」，就像靠太近的刺蝟一樣，這除了是對員工的不尊重、不信任之外，還造成員工的反感，並直接影響工作的心情，進而影響工作效率。更嚴重的是，可能會讓員工反彈，最終選擇離開公司，相信這都不是主管們的本意。
- 望（INSTILLING HOPE）：灌注希望
美國心理學家Charles R. Snyder在1997年提出希望感理論（Hope theory），更在2000年明確指出希望感具有三個組成要素：目標（goals）、路徑思考（pathways thinking）與動機思考（agency thinking），認為能讓人具有希望感必須要有具體且可達成的目標，能想出多個可行且能達成渴望目標的方法，最後持續激勵自己能夠使用這些方法完成目標。而當我們遇到負向事件（如新冠肺炎疫情）時，可能限制或影響人們進行目標導向的思考，而導致負向結果，接著落入原先負面預期的惡性循環中，進而降低或喪失希望感。
無論是在個人面或企業面，我們都可以試著練習跳開負面的思考，保持正向的希望。不要只注意負面的資訊與報導，相信自己與醫療人員，自我勉勵打氣，不要放棄希望。不過這樣的練習說起來容易，做起來困難，為了有效提升員工、企業的希望感，我們或許可以一起練習Feldman與Dreher在2012年提出的四個步驟：
1.設定一個六個月內能達成的個人目標，疫情期間可以設定一個能在一個月或一兩周內就可以達到的目標。
2.理解希望感理論的三個組成要素。
3.繪製「目標地圖(goal mapping)」。
這邊需要把目標寫在紙上，並列出達成目標之三種方法，而每一種方法都要想出一個可能會碰上的阻礙，並找到替代方案，除此之外，請同時寫下維持動機及有助於達成目標的方法。
4.「希望具體化(hope visualization)」的練習。
閉上雙眼想像追求目標的過程，想像實際運作每個方法，遇到的障礙以及使用替代方案，關注在每一個時刻遇到的包含看到、聽到、聞到、碰到、吃到等等感覺，盡可能讓這個模擬的過程越生動、越真實。
在公司裡面，我們可以利用公司的任務和專案來完成上述的練習。如果已經有正在進行或已經完成的任務，我們也可以參考「希望具體化」練習，讓員工更關注在執行任務的每個環節，也更能明確注意到自己「完成了一件事情」，也更關注在「當下的正向情緒」，並留下「客服障礙的經驗」。
疫情期間，大家抱著焦慮的情緒在工作、生活，如果人資夥伴能協助大家正向面對這段時間的艱困，相信對公司、對員工都會有正向的結果，也更能一起攜手度過疫情。
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