你可依照這些題目對自己與其他夥伴進行訪談、診斷：

1. 就目前組織想要達成的願景/任務實行是否在預期的時程上？若沒達成，達不成的原因是什麼？
2. 策略溝通是否清晰，不論管理層與非管理層皆能了解，並且明確知道與自己工作的連結性？
3. 自己之前在做組織調整時為何如此調整？目前觀察出來有哪些問題？是否有不順暢的地方？
4. 組織內目前呈現出來的集體文化是否一致？對內與對外文化價值是否相同？
5. 是否認為在管理層、非管理層有人才不足的現象？缺少哪類人才？
6. 假設自己離開團隊，是否有人可以接下自己的工作？在你眼裡，他還缺乏哪些能力？
7. 團隊內部目前工作負荷量如何？
8. 自己如何評價自己以及其他主管的管理能力？
9. 就吸引外部人才、激勵內部員工與留住關鍵人才，這三個面向而言，是否曾經有發生過狀況？你認為發生這樣狀況的原因是什麼？

透過上面九個問題的訪談，你可以了解到目前組織內部問題的全貌，並透過被提到的次數，了解到哪些是共通的問題、哪些是個案。

依人力資源三大目的分類問題

由於人力資源問題環環相扣，你無法一個問題只以單一功能進行解決，譬如人才吸引問題，可能就牽涉到招募甄選、雇主品牌形象、薪酬等。因此建議在分類問題上，以人力資源三大目的為主軸去進行分類，也就是：吸引、激勵、留才，並且以此往下挖各個人力資源子功能遭遇的問題：

• 吸引外部人才：招募甄選流程、對外雇主品牌、團隊文化、團隊與主管強度、薪酬吸引性等；
• 激勵內部員工：策略溝通清晰程度、績效管理與目標設定、團隊文化、主管管理能力、變動獎金比例、人才發展機會等；
• 留住關鍵人才：組織願景清晰程度、團隊文化、薪酬福利、人才發展機會、團隊和諧程度、跨團隊運作順暢程度等；

當然上述三個目的的解決方式有若干重疊，甚至有時也無法完全切的如此乾淨，但透過這樣的分類你可以分辨需要首重哪些功能以及做到什麼程度即可。

舉例：目前的反應主要在於留住關鍵人才上，有數個關鍵職位上的夥伴離職，透過訪談統整出最常被提及的是薪酬相較同業公司過低、工作多年卻未有其他發展以及跨團隊運作在組織調整過後並不順暢。

因此可就這三個功能先加以著墨，做過一輪之後應該就可以提升留才至一定程度，再來應該反過來思考是否要回頭解決吸引或激勵相關的問題，而非一直繼續著重在留才上。

別忘記一套適合新創組織的好制度，應該著眼於解決現在或是半年內可能浮現的問題，掌握適時性是新創人力資源成功的第一要素。

下一篇會再來跟大家談談，一個制度要如何成形？背後應該思考的精神有哪些？以及如何減少額外管理成本？

本文由 Kenneth Kuo 授權轉載，經同意修訂標題，原文〈新創人資系列#1 如果我沒有 HR，我該從何做起 - 談新創的組織與人力資源診斷〉

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