2.如何評價新人？

特別是主管如果用業績來考核新人的薪資，那一定會出事。因為新人還沒辦法為公司賺錢。

一般來說在日本僱用一個員工，員工必須回饋一千萬日圓的營收。新人幾乎不可能一開始就有這種成績，光要學會工作就已經使盡全力了，很難有業績。工作約三年左右時，員工創造的業績一般都少於公司支付的薪資。

因此如果薪資反映業績，下屬將無法維生。新人時期公司必須把培育的成本當成「投資」，支付他們能讓生活有些許餘裕的薪資。

新人很難用成果、業績評價，而且評價的點也必須要花點工夫。

• 第一年是不是很熱心地學習、記住工作呢？
• 第二年是不是逐漸學會工作了呢？
• 第三年是不是沒人指示也能夠完成自己的工作呢？

也就是說，最好把評價的重點放在下屬內部累積了什麼，而不是業績。如果希望下屬到第四年開始可以獨當一面後，能成為一個「自行思考並付諸行動的下屬」，為公司賺錢，最好就要把是否能培育出一個積極主動工作的下屬，作為考核時的評價基準。

如果我要培育下屬，也要負責考核時，在剛開始的階段我會對第一年的新人這麼說：「進入第二年後，你必須能完成某種程度的工作。因此關鍵就在於第一年你能學會多少工作。第一年反正就是確實記住所見所聞，請你記住這一點。」

一開始就把第一年應該注意的事告訴新人，讓他能想像自己第二年的樣子。
第二年、第三年也一樣。

「第三年時即使沒有我的指示，你也必須能完成工作。所以第二年的今年，必須以你為主，實際動手完成並學會工作。」

「過了整整三年，一般來說你應該可以獨當一面了。所以第三年的今年，目標就是即使沒有我的指示，你也能自己判斷並完成工作。不懂的地方當然可以問我，但你必須經常以『如果主管不在』為前提工作。」

像這樣讓下屬想像一年後自己的成長狀況，以當年度自己大概應有的成長為目標去工作，這樣比較理想。

3.老鳥、資深員工的相處之道

下屬比主管經驗更老道或更資深，也是現今常見的狀況。此時必須給予下屬充分的尊重才行。

對這種人用命令口氣要求他「這樣做、那樣做」，可能讓他心理不愉快，覺得「你懂個屁啊」，影響幹勁。對於資深員工最好用商量的態度，「讓他自己說」比較好。

「如果是○○的話，不用我說你也很了解這個行業了。接下來推出什麼樣的企畫比較好呢？你能給我一些意見嗎？」

溝通時採用前面介紹過的產婆法，資深員工大概會提出「那樣做如何」、「這樣做如何」之類的提案吧。你只要虛心請教，「也可能有這種狀況，如果這樣你覺得該怎麼辦才好？」對方應該會給你許多意見吧。

最後再說「你的意見真是太有趣了！可以請你立刻著手處理嗎？」因為是他自己說出口的意見，他應該不會覺得厭煩，而是躍躍欲試。

考核時最好也用這樣的方式溝通。你可以對他提問「今年的那件事，你的著眼點十分有趣耶」、「你認為明年業界會有什麼課題？」等，詢問他的想法，對他的想法表示興趣，再誘導他說得更多。然後一邊他說，一邊思考該讓他做什麼工作，再針對那些工作請他提供意見。

最後再拜託他，「你的想法很有趣耶。那麼明年可以請你務必接下這件事嗎？」因為是他自己說出口的意見，他應該也有意願想試試。

考核不是「對去年的工作論罪」的場合，希望大家把這個場合當成「銜接明年工作」的場合。雖然考核時大家的注意力很容易被成果、結果等外在部分吸引，但我希望大家把考核當成一個思考的機會，今年的努力、辛苦、用心工夫得不到回報，是哪裡出了問題？明年又應該如何改善才能克服？

如果考核讓下屬覺得有如上閻王殿受審，那麼本書提到的技巧也都無用武之地了。