▲人資大哉問：橫向管理的溝通秘訣＆面對人情壓力時可以如何面對？（圖片來源：freepik，CC Licensed。）

文／傑報人力資源服務集團 龐寶璽

橫向管理來自於人資部門與其他不同部門的同級主管或同事，通常也是公司組織中最需要花時間進行溝通的平行關係。誰大誰小呢？人資部門與其他單位跨部門協調時，該配合對方需求還是堅守部門立場呢？如果過度的堅持立場造成的角色衝突，容易造成平行部門對人資部門的抱怨與指責。

面對其它部門的指責，人資部門同仁避免與對方情緒共舞的一招：「傾聽」。因為在過早、過多的解釋中，聽不見真正的內容外，也可能令人有「狡辯」的印象，易於斷章取義，陷於口水之戰。
儘管「傾聽」也會帶來「默認」的印象，但最重要在於著眼未來，集中於改善的誠意，將能在一場衝突中帶來更可敬的掌聲。以關切事情的態度，爭取時空的轉圜，找出彼此的共同利益點，以時間的緩衝，尋找建設性的第一步，才是雨過天晴的結局。
順理成章、水到渠成的重點在於「理不辯變則清」、「活水已到，渠將自成」。如此，從「你不好，我不好」逐漸地經過「你好，我不好」而提升至「你好，我好」的境界。

橫向管理的基礎在於保持管道的暢通才能溝通順暢。溝通的目的就是要建立共識，別為了爭一時之氣而毀了雙方的橋梁，各退一步尋求雙贏。與其他部門同事合作難免會遇到衝突。同級同事沒有所謂的「垂直距離」隔閡，平行間的運作，不要動輒拿高層上司、職責角色或重要性相互嚇唬，無限上綱只會模糊了問題的焦點。

有時人資部門因為任務的需要，必須跨部門成立專案項目。跨部門專案是屬於矩陣式組織型態，是「短期性」、「整體性」；專案的目標能與各功能部門的利益產生關聯，才易於引起共識。成功的專案主持人須憑藉個人影響力行事，而不是職權。挑選專案成員的人選，是專案主持人學習「尊重」功能別部門的第一步。
找對人才有可能做對事，心中一定要有名單，但要透過協商的過程來印證。即使參與跨部門專案的成員與任務關聯性高，也不代表他一定會十分熱衷於此事。在專案執行過程中，視衝突存在為必然，除非必要，否則不宜將問題層次提高，推給高階主管仲裁。

做好橫向管理，簡單說就是不要先想我想要達成什麼績效，而是先從公司的角度思考，如何讓整體作業流程順暢，讓平行單位覺得人資部門有助於他，不是讓他感覺他是花時間在幫人資部門做事。

舉例來說，各部門要申請招聘新人時，人資部門會要求填寫人力需求單、人員的資格條件、工作內容等；申請單位一定覺得他是在幫人資做事，所以愛理不理。人資部門要讓申請單位願意配合規定，就必須給予申請單位有用的資訊當回報。譬如申請部門現有人員的職等、主要的薪資落點、這類人員薪資的市場行情等，讓申請單位覺得有被要求但也有收獲，配合起來就會心甘情願一點；一如先把敦親睦鄰的工作做到位了，往後就是相互回報。

老李是你多年的好友，也是大學的同窗。最近公司有項職缺，老李正為此事向你極力推薦他的一位遠房親戚。經過你的面試後，你發現此人在能力條件上均符合此一職缺的要求，唯這項職務與老李的職務有利益的關係，而公司卻只限制近親不予以晉用的規定。此時，你會如何處理呢？

人資部門如何面對來自其他部門的人情壓力？人情是人際關係中不可缺少的一種工具，「有關係就沒關係，沒關係就有關係。」人情不要太牽強，還人情也不能太露骨；人情是杠杆，不是包袱。在人情帳戶裡永遠存多領少。
「受人點滴，報之以泉湧」、「留得人情在，他日好相看」是人情的關係的處理原則，但是如果會陷人於不義，或者出賣了自己的忠誠、貞操，而逾越了法的界限，人情包袱也形成包藏著是非不明、好惡不分的溫床。敬人者人恒敬之，真正的人情，在於累計細水長流的情感關係，而不是以物易物的交易。
「情、理、法」把理字擺中間就是衡量是非的天平，而動之情、曉之以理，繩之以法，則是交涉過程的三部曲。