來源／ 中華人事主管協會HR知識中心 

企業內部晉升是組織管理和員工激勵的有效途徑，更是用人、留人的好方法。建立和完善企業內部晉升機制，一是可以減少企業用人風險。獲得內部晉升員工已在公司工作多年，企業對獲得內部晉升員工相當瞭解。提拔內部員工比外聘新人更為保險。二是可以縮短新職位的適應期。獲得內部晉升員工對企業非常熟悉技術、技能，內外部關係都能繼續使用，對新職位的適應短。三是增加了對現有員工的激勵。對有晉升欲望的員工而言，可能認為自己有被提拔的機會，才加倍努力工作。此外，員工被提拔，也為公司內其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。

　一、建立多管道晉升制度

　傳統晉升制度中，企業往往將職位升遷作為激勵員工最主要的手段，管理職務與技術職務混為一談，技術職務員工表現好往往就自然晉升到完全陌生的管理崗位，從而引起「彼得現象」：每一個職位最終被不勝任的員工佔據，而且一般情況下員工的職位只升不降，最終，企業任務大部分是由不完全勝任職位的員工所完成。

　多通道晉升制度解決了員工興趣取向與工作方向不一致的問題，同時也確立了全新的晉升模式。多通道晉升制度就是提供兩條或多條平等的升遷階梯，一條是管理管道，另外幾條是技術管道。幾種通道層級結構是平等的，每一個技術等級都有其對的管理等級，一般來說，要給予不同階梯中相同級別的人同樣的地位和同樣的報酬、待遇，以達到公平。多管道晉升模式的本質，是通過晉升職位的增加使得員工的工作傾向不發生變化，員工可根據自己的特長、愛好選擇職業發展方向。多管道晉升模式向組織提供大量的晉升職位，使得企業內部各崗位的晉升結構發生了變化，影響了個人在工作態度、物質報酬之間的決策。使員工個體的自由性與集體需要的剛性之間達到平衡。個人滿意度的提高促進了員工的積極性和忠誠度的改觀。

　晉升管道的設計需要立足工作分析，尤其是設計非直線晉升通道時，需要充分考慮不同部門之間在工作上的重疊和交叉之處，一個總體的原則是：相關性越高越好，避免弱相關或不相關的晉升管道，尤其是跨多較大的序列或部門。無論是直線晉升、斜向晉升還是橫向拓展，都需要建立起相應的標準。在實際操作上，不同部門可以合併為同一個序列，以及在不同部門之間實現職位輪換與斜向晉升。例如生產部門的主管，除了直線晉升為生產部經理之外，還可以斜向晉升為品質部經理，又或者行政等級不變，走技術專家的橫向拓展路線，例如資深技術工程師。例如，松下電器公司從技術、管理和員工崗位輪換三條線設定有明確的晉升通道。（1）技術通道（技術職務系列）：員工級→助師級→師級→主管師→主任師→總師級；（2）管理通道（行政職務系列）：系長→課長→副理→協理→廠長→總經理；（3）橫向通道（崗位系列）：包括生產、設備、人力資源、行銷、財務等部門。在晉升制度上，管理、技術位員工進到松下工作滿八個月後，企業人力資源部便會和員工以及他的上司一起共同商量，結合員工學歷、特長、見習表現、興趣愛好等，共同描繪員工的職業錨，建立職業生涯規劃，導入到明確的晉升通道。

　在完成職位序列的劃分之後，企業需要對各職位序列中的各個崗位進行任職資格體系的建立。企業可以不必同時推進所有崗位的任職資格建立，而是可以先從重要職位或核心崗位開始，例如關鍵技術崗位、部門的主職崗位和部門經理的崗位。需要注意的是，在同一序列或同一部門內的相同職位之間（例如總帳會計與成本會計），在任職資格上最重要的差異並不僅是在基本任職條件上的（例如工作經驗和學歷），也包括在知識與技能的結構（知識與技能的廣度）和知識與技能的層次（知識與技能的深度）上的差異，以及能力素質上的差異。從實際情況看，通常認為成本會計可以不需要熟悉公司的業務，但總帳會計則必須深刻理解公司的業務以及公司所在行業的運作特點，表現在能力素質上就是總帳會計有溝通能力和整體性思維的素質要求，而成本會計則通常沒有。

　二、基於勝任能力的晉升評價

　根據翰威特的定義，勝任力是「與個人或公司績效有明確關聯的，可觀察、可測量、可培養的知識、技能、態度和其他個人特徵」。勝任力模型是對組織部門的績效達標者或成就卓越者所需的勝任力特徵的書面描述。本質上是對員工核心能力進行不同層次的定義，以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。因此，在內部晉升中，勝任力模型的應用可減少企業的用人和管理風險。舉例來說，如果一名大客戶經理要晉升業務部門經理。在他充分勝任現有職位（大客戶經理）工作的條件下，還必須在「開發新市場」、「激勵員工」、「管理投資和風險」這三項能力上有進一步的提高，達到更高的水準，才能符合業務部門經理的要求。在明確了標準後，這名大客戶經理可以在公司的支持下，通過參加相關培訓，主動承擔發展型工作任務等途徑，提升自己在這幾方面的能力。當有新的職位空缺出現時，公司對幾個後備人選的能力進行綜合的測評和比較後，作出晉升的決定。

　通過職位勝任力匹配度分析，在內部晉升過程中，公司可以清楚地瞭解員工的能力強項與差距，對不同候選人進行橫向比較，以作出正確的晉升決定。在被任命者沒有完全達到目標能力要求時，還可以針對員工的能力短板進行密集的培養和發展，幫助其迅速適應新職位的要求。

　三、晉升程式要公正公開

　內部晉升機制構建中重要工作之一是程式的公平公開。晉升的整體程式向員工透露著重要的資訊，直接影響員工的參與程度和發展預期。企業需要逐步提高晉升程式的科學性和公開性。晉升前做好充分的宣傳，晉升後做好充分的溝通。

　要打破常規，樹立和堅持正確的導向，構建員工技能晉級「賽馬」機制。要改變對技能晉升過程存在的論資排輩的現象，縮短員工內部晉級的進程，對有特殊貢獻者優先或破格，激勵廣大員工掌握真本領、練就硬功夫，靠解決實際問題的能力實現技能晉級，讓真正有能力者脫穎而出，而不是靠年輪混工齡。

 轉載自: 中華人事主管協會HR知識中心 

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