企業時常有一些奇妙的制度，並以神聖不可侵犯的「專業」姿態存在著。說法通常是：這是典範、最佳實踐，這是標竿企業的作法、業界實務，或我們過去都是這麼做的，這種以專業為名的「想當然耳」，其實是企業管理的警鐘。
 

二則中大型企業的常見故事

• 一 個職場憤青說：「公司雖規定稅後淨利10%要分給員工，卻是以個人底薪為單位，結果年資20年（底薪五萬）vs年資3年（底薪二萬五）做一樣的事、相當的 績效，都是二個月的年終獎金，但實際金額卻差異極大，這根本是壓榨年輕人、老人把持權力的制度！還有，這些老人都經歷年度調薪兩三千的黃金歲月，對照現在 每年不到幾百元的加薪額度，根本不公平。」他的友人在旁悠悠的說「等你變成了年資20年底薪五萬的那位，你就會覺得合理了，這是現實...不然，你換工 作？」
   

• 一個工程師向我抱怨：「我們公司有一套『職業發展』遊戲規則：每個職位有對應的等級，每個等級有對應的薪資區間。 只要年年考績為A，每2年有機會被提報晉升到下個等級，擁有更高的薪資區間。過去10年，我順從規則升了三級，現在是資深工程師，但有個前同事每三年就跳 槽到其他公司，現在已經是副處長，最近還回來面談，談的是我上司的上司職位。我仔細想想，我離高階還有六級，必須一級一級爬，最快也還要12年，那時我都 50歲了，我同學一出一進就接近高階，這制度太讓人心寒。」然後他離職了，去了對岸的競爭對手公司擔任主管職位。
   

請小心！你公司的人力資源制度，可能正在搞砸你的人力資源。

你的公司是否也有這樣一套邏輯嚴密的專業人力資源架構？這套架構，是在幫助企業的管理，還是在箝制人才投入與企業績效？

做為新創團隊或小有規模的企業，你是否正想導入專業的職業發展、薪酬激勵體系？但你是否真想透了這些專業制度背後的前提假設與配套要求？

做為人資專家，當你遇到人才的反擊、挑戰或離職時，你是深切的自省與反思，還是以專業之名壓制，或視而不見的忽悠而過？
 

Know-How弄好管理的訣竅

從古至今，人類社會的爭鬥，其核心原因總脫不開「分配問題」，分配造成對立，但這裡，我不討論階級或世代對立問題，讓我們回歸管理，反思這二家企業的經營理念與管理方式。
 

這二則故事，突出了三個問題：
 

1. 理念之爭

無論是明示、或默許或模模糊糊，該企業的行動扎實傳遞了一個理念：「年資是重要的，公司相信年資代表了人才對公司的忠誠度－他從年輕到老都跟著公司打拼，公司不能虧待了他。這套邏輯，人人都有未來，時間到了，『菜味』退了，就會輪到你」。

說到底，這是理念之爭，所以不認可的、態度激烈的、能力強的憤青會將問題上升到剝奪、世代對立、分配正義；務實的、心死的，則會選擇直接離開。
 

2. 管理懶散－「便宜行事」傾向

從事標準化工作的，總傾向於尋找一勞永逸、高效率行事的做法。在第一個故事中，以月薪資當基數來分配獎金、或年度調薪成為慣例後，便認為不該變動，因為以前都這麼做，同業都這麼做，這麼做快又有效。

也不再思考：「當資深者已用他的長時間貢獻換來了高底薪，我們再以底薪做基數來分配獎金，是否是「重複」獎勵了年資？或我們公司真的那麼重視年資？」、「年年加薪、新老都加，對或不對、怎樣才對？」結果加劇了員工對立，也讓資淺員工生出更多「離心力」。
 

3. 管理制度「質變」－制度從「工具」，質變為「目的」

當「符合制度要求」成為一切之目的，制度本身就發生質變，失去其意義。

第二個故事中的公司有一套邏輯嚴密的升遷規則，並以為員工職涯發展需要已得到解決，嚴格貫徹制度－連2年考績要A才能升遷，或沒升到七級就絕對不能當主管，不管能力如何，因為規定是如此。

最終形成一個與世隔絕、自我滿足的「鎖國邏輯」－反正不管你有多優秀、外面有多少機會，在我的企業內，就要按我的邏輯走。

問題怎麼解？

談解方前須強調：所謂新老問題，不是一翻兩二瞪眼的年輕一定比老的好，或有經驗的一定比沒經驗優秀，管理絕非簡化的二元論。
 

1. 恪守制度就是「工具」的定位

制度是怪獸，駕馭的好，它是皮卡丘；駕馭不好，它會反噬，人變皮卡丘。當我們不再思考、沒了判斷，一切以「遵循制度至上」時，就是制度幻化為獸的時刻；如果 獎金制度、職涯制度，都在逼使企業的優秀人才離開，我們做為「有思想的人」，難道不能有些彈性、靈活度？例如「備齊證據、論證事實然後破格任用？」。
 

2. 不要迷信於最佳典範或業界實務

所有的最佳典範都是「果」而不是「因」，不要混淆了先後關係。

所謂的典範、標竿做法，都是企業成功後總結出來的結果，而不必然是企業所以成功的原因，但許多企業或專家們卻迷信於模仿抄襲這些實務，這是極度危險的！典範、實務可以學，但要學的是它的問題情境、假設條件與配套措施，而不是簡單粗暴的全部「生搬、硬套」。
 

3. 看似虛幻，但「明確經營理念，是企業有效經營的開始」

管理者的思想，不論是有意無意，都將成為企業實務與制度。因此，經營的首要，便是明確「你認為什麼才是最重要的？」例如，「久任與年資」與「績效與生存」如果只能二選一，你選哪個？

這個問題，我通常這麼反問：「企業要永續，是依靠每個員工都待很久都活100歲，還是不管新老資歷都有貢獻、有創新、有績效？在此邏輯下，年資不是評量要素，獎金能否激勵到真正貢獻者的才是關鍵；按規定拔擢也不會是必然，重要的將是看能力、看貢獻，有能者居之」。關鍵的挑戰是，企業辨別的出貢獻差異嗎？還是選擇便宜行事、按「規定」辦事？

想不通的人可能還是會問：「那不就是虧待資深的老員工？」這問題其實凸顯了發問者的前提假設－資深者就是「吃皇糧（不事生產）」、經不起競爭的，若是如此，從商業邏輯來看，就更要不得了。

最後，曾有位人資老總問我：「我能理解制度是工具、是要幫助管理，不能僵化，但很多時候，資源就是有限，主管職位就是那些，加上現代的生存年齡都拉長了、沒位置，就算我想靈活操作也沒辦法。」

我回答他：「所以企業必須持續創新、必須有發展、必須有新產品新事業、努力做強、做大、沒有停止的一天，不然總有一天，組織發展速度必然無法匹配個人發展速 度，這是企業的宿命。而這當中，越是高階、越是掌握較多資源與權力的，越是要承擔這樣的工作，那些日復一日沒有新意、新突破、只會監督罵人，或沒有能力扮 演此角色的管理者，嚴格的說，其實是『沒有在做他該做的工作』」。



圖片來源 / ShutterStock

原文刊載於《經理人》


 

文/ 圭大的管理Know-How

原文連結：https://goo.gl/YXdUs6